Resoluções para 2016: Pense bem antes de investir em uma nova solução de TI

As empresas estão cientes das novas tecnologias disponíveis, mas acrescentar uma nova solução é algo que precisa ser bem pensado. Comumente as empresas investem seus recursos em tecnologia sem estarem prontas o suficiente para extrair todo o potencial das soluções contratadas. E isso pode virar um grande problema.

Comece pelo simples. Ter uma visão clara da realidade da companhia é basilar para a construção de uma estratégia sólida de TI. Saber como os profissionais lidam com tecnologia, qual seu grau de capacitação e, pontualmente, como e onde poderão tirar mais proveito das soluções. Os funcionários são essenciais para o sucesso da implantação e é fundamental que eles ‘comprem’ a ideia e se ambientem o mais rápido possível às mudanças culturais que virão com a inovação. Além disso, deve-se investir recursos e esforços em treinamentos e, principalmente, construir uma Política de Segurança consistente, tendo em mente que os processos e rotinas terão de ser redesenhados e melhorados.

Cloud e mobilidade, por exemplo, são duas grandes tendências de mercado. Mas, à medida que as companhias inserem na internet cada vez mais dados estratégicos, mais expostos a ameaças estão. Sem equipamentos e soluções de segurança completos, como firewalls potentes e sistemas de monitoramento confiáveis, a flexibilidade que a nuvem permite pode acabar se tornando uma “espada de dois gumes”.

Já Software como Serviço (SaaS) traz grandes vantagens, mas também necessita de cuidados. Além da redução de custos tanto de implantação quanto de manutenção, neste modelo, a empresa pode manter uma infraestrutura interna de TI focada no negócio e menos preocupada com a parte técnica, ao contrário do que ocorre no modelo tradicional. Mas, antes disso, é fundamental que se conheça as opções para personalização (espaço para armazenamento, suporte…), entender como será a integração dos serviços e conhecer a segurança física dos datacenters contratados.

Não se deve dar um passo maior que a própria perna. Adquirir ferramentas de tecnologia sejam de BI, Cloud, Segurança… requer um certo grau de maturidade e infraestrutura necessários para que deem os resultados esperados e/ou forneçam informações que irão influenciar tomadas de decisões assertivas. Um trabalho de base é essencial para montar uma estrutura de TI adequada às necessidades das companhias e, com isso, alçar voos mais altos e agregar valor ao negócio. Antes de contratar TI, avalie muito bem.

(*) Luciano Schilling é diretor de negócios da NGXit

Fonte: CIO

Abs

Luiz

O marketing como área corporativa precisa ser inovado

O marketing que conhecemos, com suas idiossincrasias e desgovernanças irá acabar logo. Por quê? Porque é antieconômico, porque não gosta de indicadores, porque tem alergia de controle, porque gasta demais, porque tem entregado de menos. Exceções à parte, o que era para ser o motor mercadológico e de inovação das empresas, acabou se especializando em engordar e se entender mais importante do que realmente é.

O mercado demanda mudanças drásticas, impondo a inovação como resposta para este “Novo Marketing”. Essas mudanças para o marketing atual serão conceituais, de expectativas, de estrutura e de orçamento. Ou seja, será mais governança e menos festa! Mais raciocínio e menos energia!

As principais tendências que nortearão a inovação para este Novo Marketing compreendem a fatores ligados a questões econômicas, sociais, de consumo, de tecnologias, mídias, canais e de modelos de negócio, dentre outras. Vejamos algumas das principais:

–  Globalização -> Meta-Concorrência -> Agilidade -> Melhores Líderes -> Melhores Decisões

–  Revisão das Premissas e Modelos de Negócio e Competitivos

–  Capital Intelectual como Fonte de Valor Corporativo

–  Exigência por Transparência e Melhores Práticas de Governança Corporativa, Sustentabilidade e Construção de Reputação

–  Pressões por Resultados de Curto-Prazo x Perenidade do Negócio

–  Forte Gap entre Planejamento Estratégico e Execução (Insuficiência do BSC)

–  Obsessão por Eficiência Orçamentária

–  Necessidade de Gestão de Relacionamentos de Alto Valor com os Diversos Stakeholders

–  Obrigatoriedade na Mensuração de Intangíveis: Investimentos Racionais e Resultados Mensuráveis em Marketing, TI, Internet, RH e demais “Centros de Custos”

–  Demandas crescentes por Inteligência do Negócio e Conhecimento “Ready to Use”

–  Consumidor 2.0, Web 2.0, Colaboração, Redes Sociais, Comunidades e o Novo Varejo

–  Marketização das Classes C, D e até E, incentivando o consumerismo para alguns produtos e serviços

–  Visão de Clusterização de Clientes em Substituição à Segmentação

–  Adesão às Novas Tecnologias, Mobilidade, Convergência, etc.

^{Fonte: Estudo “O Novo MKT” – DOM Strategy Partners}

E quais são os impactos destas tendências na atual estrutura do marketing nas empresas? Quais fardos se apresentam para serem carregados?

A Reputação Corporativa, certamente, assume o papel central nesta tsunami estrutural que inovará o marketing como área ou departamento.

Não é exagero afirmar, hoje, que as empresas estão forçadas a administrar sua “Conta Corrente Diária de Reputação” (institucional e de suas marcas), que se torna negativa ou positiva em função da resultante da somatória de opiniões, análises, percepções e expectativas que os diversos stakeholders da empresa, geradores de mídia, constroem e reverberam de forma global e instantânea no universo móvel, colaborativo e multicanal parametrizado pela chamada Web Social ou 2.0, sua blogosfera, Sites de Buscas, Redes e Comunidades, Celulares e Smartphones habilitados nas redes, além, é claro, de seu efeito de replicação imediato nas mídias tradicionais, como TV e rádio.

Gerenciar esta conta corrente não é tarefa fácil, assim como não é missão das mais tranquilas interagir com qualidade e valor com os diversos stakeholders corporativos. Definitivamente, as empresas não estão preparadas para isso, seja por conta de mind-set e valores estratégicos corporativos desatualizados, seja por conta de um chassis de processos, sistemas e arquitetura organizacional desajustado do novo ecossistema em que competem.

Entretanto, gerenciar essa conta corrente da Reputação e transformá-la em resultados superiores (vender produtos melhores que os concorrentes para clientes mais fiéis, gerando mais valor ao acionista e market share para empresa) é tarefa do Novo MKT – O MKT de Contexto, que, em nossa visão, será pautado por seis pilares estratégicos, somados aos tradicionais conceitos “Ps” historicamente associados ao Marketing. Estes seis pilares são:

 

Ao assumir esta postura Customer Centric, as empresas certamente passarão por redefinições de estratégia e convocatórias em seu marketing.

A equação do Novo Marketing, o MKT rachado pela inovação imposta pelo “mundo exterior”, o MKT/2 é: MKT de Contexto = MKTReputação X MKTRelacionamento.

A equação acima imporá novas estruturas organizacionais e funcionais, além de novas atribuições, skills, abordagens e métricas específicas.

Esse modelo presume que todas as iniciativas, ferramentas e projetos de marketing sejam organizados estrategicamente, orçamentária e em termos de gestão em um nível superior ligado diretamente do centro decisório da empresa, responsáveis por coordenar as duas vertentes distintas e complementares do Novo MKT: o MKTReputação, centrado no branding, organizado em torno da relação dos diversos stakeholders com os atributos e valores das marcas corporativas e de produtos da empresa e o MKTRelacionamento, centrado no suporte a vendas, ligado, em toda extensão do Customer Life Cycle, aos diversos Clusters de Clientes e aos Produtos e Serviços da empresa, que consomem ou podem vir a consumir.

Assim, com o futuro “Diretor” de Reputação ficam atribuições e práticas como Comunicação Corporativa, Branding, Relacionamento com Stakeholders, Patrocínios, Eventos, MKT Cultural, Social, Esportiva, MKT de Causas, etc. Já com o futuro “Diretor de Relacionamento” ficam Propaganda, Promoção, Pré Venda, Suporte, Pós Venda, CRM, Call Center, MKT Direto, etc, mesmo que este “Diretor” seja um único “Diretor ou VP”, mas com duas estruturas apartadas em metas, modelo de gestão e indicadores de performance e valor.

Como todo modelo propositivo, esta estrutura não é definitiva, nem tampouco estática. E cada empresa deve adequar estes conceitos à sua estratégia, setor de atuação, dinâmica de mercados, nível de concorrência e perfil de clientes.

Em nossa visão, uma nova era começa para o Marketing.

Cabe ao CEO e ao executivo de marketing (VP, Diretor, CMO) analisar seus respectivos cenários, tomar suas decisões, acreditando ou não nesta proposta sugerida. De qualquer forma, fica o compromisso: daqui a três anos conversamos, novamente, e medimos o quão acertadas foram nossas análises aqui faladas.

(*) Daniel Domeghetti é CEO DOM Stratety Partners

Fonte: CIO

Abs

Luiz

Migrando o DHCP entre servidores

Em algum momento na vida de um administrador de redes, será necessário realizar uma migração de um servidor DHCP.

Seja algum projeto, uma instalação temporária, uma atualização de sistema operacional.

Neste artigo, iremos verificar os passos necessários para migrar a função DHCP entre servidores, com o menor esforço administrativo.

 

Mais um conteúdo criado no blog do Anderson Patricio.

Confira!

 

Abs

Luiz

Como voltar ao mercado de trabalho quando se é qualificado demais

A maioria das pessoas que procuram emprego teme não ser qualificada o suficiente para o cargo. Agora, o que acontece quando se é qualificado demais para uma tafera? Profissionais podem desejar uma posição inferior por uma variedade de motivos: redução no ritmo de trabalho, maior contato com tecnologias novas, mais tempo com a família ou para voltar a estudar. Na maioria das vezes, porém, a razão costuma ser uma fuga das disputas por liderança corporativa, aponta Jon Mazzocchi, diretor da WinterWyman.

Qualquer que seja o motivo, sempre há a possibilidade de um recrutador desqualificar o seu currículo por sua experiência estar além do que é exigido para determinada vaga. Nem sempre isso diz respeito a questões de idade ou discriminação, mas por medo que você se entedie por falta de desafios, diminuindo sua produtividade e até mesmo deixando a empresa.

Você também pode ser mais qualificado que o contratante, adiciona Mazzocchi. “Recrutadores são menos inclinados a considerar pessoas com mais experiência, conhecimento e habilidade que eles”. Conseguir um emprego para o qual tenha qualificações demais pode ser difícil, mas não é impossível. A questão se resume a estratégia que deve privilegiar. Listamos algumas abordagens abaixo.

Atenue seu currículo
Não se deve mentir no currículo, seja ao adicionar ou encobrir informação, mas alguns elementos podem ser omitidos caso deseje diminuir suas qualificações para disputar uma vaga para o qual se considera qualificado demais. “As pessoas empregam técnicas para retirar informações de seus CVs. Você pode omitir os primeiros trabalhos se quiser. Ao invés de colocar datas de graduações, só coloque os institutos frequentados”, sugere Mazzocchi.

Você também deve estar preparado para responder honestamente sobre qualquer data ou emprego anterior caso lhe seja perguntado, mas essa técnica pode prevenir que os recrutadores desconsiderem seu currículo em uma primeira análise. A tática é especialmente útil caso deseje migrar para outra indústria, opção que lhe daria uma margem maior para mexer em seu CV, posicionando suas experiências para o trabalho desejado ao invés do cargo mantido atualmente.

Evite despertar suspeitas
Antes de diminuir seu currículo, você precisa prevenir qualquer suspeita da pessoa que o analisa. “Existem sinais para os recrutadores. Quando veem que alguém começou em 2005 e o primeiro cargo foi como gerente ou diretor, eles assumem que a pessoa seja mais do que isso”, explica Mazzocchi.

Isso é especialmente válido na era dos registros digitais. Se o seu currículo não condiz com sua página no LinkedIn ou outras redes sociais, as mudanças podem lhe fazer um desfavor. Você não quer começar mal, com um recrutador suspeitando de suas motivações.

A redatora de currículos Kelly Donovan aconselha evitar mudanças em títulos de cargos, que podem ocasionar rápidas rejeições caso uma empresa descubra que você listou uma posição diferente. Ao invés disso, ela sugere a omissão do número de pessoas e verbas gerenciadas, bem como suas responsabilidades em cada função.

Autopromoção
Se você deseja um cargo inferior a suas qualificações, deve estar preparado para explicar claramente seus motivos para o recrutador. Considere isso como uma autopromoção. Seja na entrevista, na carta de apresentação ou no currículo, convença o gerente de contratações das intenções por trás da sua possível mudança de função, considerada um retrocesso.

De acordo com a redatora de currículos Cheryl E. Palmer, você pode fazê-lo ao inverter a lógica da entrevista. “Pergunte ao empregador o que ele procura em um candidato. Isso lhe permitirá saber as habilidades necessárias, informação que pode ser usada para aliviar preocupações que ele possa ter a seu respeito”.

Esclareça suas intenções
Não seja tímido quanto a suas intenções. O recrutador provavelmente terá ressalvas a seu respeito, como sua permanência pretendida ou a falta de desafios – todas boas razões para não contratar alguém. Evite isso ao esclarecer logo de cara seus motivos para querer o trabalho, ajudando-o a compreender suas intenções.

É provável que os responsáveis por analisar seu perfil tenham medo de que você largue a vaga pela primeira oportunidade de um salário maior. Explique que deseja uma posição menor e por quanto tempo planeja permanecer nela.

As empresas não procuram pessoas que desejam permanecer por pouco tempo ou que se entediem facilmente. Elas querem alguém que invista na posição e que apoie a equipe. Deixe que saibam que você tem toda a intenção de levar o emprego a sério.

Tente uma mudança de função interna
Uma transferência interna pode ser mais bem sucedida do que o envio de seu currículo para empresas que não sabem quem você é. A sorte tende a ser maior na companhia que já conhece seus pontos fortes e tem provas documentadas de seu sucesso. Caso você esteja feliz em sua empresa atual, mas deseje uma mudança de ritmo, averigue como seria trabalhar em outros departamentos.

A maioria das empresas não quer perder funcionários, mesmo que isso signifique deixá-los transitar entre departamentos, assumindo outras funções. Você já tem conhecimento sobre a operação do negócio e às vezes pode ser útil a ele ao descobrir como são os demais setores. Se for sortudo o suficiente, a organização pode até mesmo deixá-lo criar seu próprio cargo dentro do departamento escolhido.

Networking
Se você não está tendo sucesso com os métodos tradicionais, tente recorrer à sua rede profissional. Isso pode ajudá-lo a ingressar em uma empresa, caso alguém de dentro defenda seu caso. É uma tática semelhante à transferência interna, mas que lhe permite começar de novo em outra organização.

“Quando você é recomendado por alguém de dentro, isso pesa na confiança que o recrutador tem em você como candidato”, assinala Cheryl. Sua rede de contatos e colegas também tem história com você e pode compreender melhor seus objetivos e ética de trabalho. Tente abordar conhecidos para aumentar suas chances de conseguir um posto para garantir não ser desconsiderado por sua experiência.

Não fique desencorajado
A coisa mais importante a ser lembrada é evitar ser desencorajado. Se você não está obtendo sucesso com o envio de seu currículo ou apelando para conhecidos, talvez deva reconsiderar sua abordagem. Você pode tentar falar com pessoas na indústria que lhe interesse para obter uma noção mais apurada sobre as habilidades e experiências que deve realçar em seu currículo.

Fonte: CIO

Abs

Luiz

Identificando origem do bloqueio de logon de rede

Outro post técnico no blog do Anderson Patricio

Identificando origem do bloqueio de logon de rede

 

Em um ambiente de rede com Active Directory, o administrador de redes irá definir as políticas de segurança do que é relativo a políticas de contas de rede.

Uma das configurações aplicadas é o bloqueio de conta por tentativa de acesso, onde iremos definir quando uma conta de rede é bloqueada, depois de X tentativas de logon sem sucesso.

Portanto, é interessante saber como identificar um bloqueio de conta.

Neste artigo, iremos ver como analisar dentro do Event Viewer os logs de bloqueio de contas por tentativas erradas.

 

Acesse o conteúdo no blog do Anderson!

 

Abs

Luiz

 

Três dicas para se desconectar do trabalho nas férias

Todos nós já juramos que vamos ignorar o trabalho durante as férias. O juramento, porém, é quebrado quando vamos “só” checar um e-mail (e ficarmos presos em algum problema corporativo). Pesquisas recentes mostraram que profissionais de TI de vários níveis se sentem menos pressionados a estarem disponíveis para suas empresas durante seu tempo livre, reconhecendo a necessidade de um equilíbrio saudável entre trabalho e vida pessoal.

A TEKsystems entrevistou mais de 1000 profissionais de TI, constatando que as empresas estão se ajustando para garantir aos funcionários um equilíbrio mais satisfatório. Entre os consultados com empregos nos níveis iniciais e intermediários de uma corporação, 85% responderam que não precisam estar disponíveis ao empregador durante as férias – ano passado, a média era de 74%. As mudanças são ainda mais significativas para os funcionários em cargos de liderança: 83% desfrutam das férias sem interrupção contra 30% em 2014.

Mesmo diante das estatísticas encorajadoras, muitos ainda lutam para encontrar esse equilíbrio. Para ajudá-los, alguns de seus colegas contam como aprenderam a aproveitar suas férias:

1. Crie um protocolo de contato
Para Joe Piazza, arquiteto de plataformas corporativas para a prefeitura e as escolas públicas de Andover, Massachusetts, os meses de verão americano são os mais trabalhosos e impossíveis de sair de férias.

“Se vou tirar férias de uma ou duas semanas, será durante o ano escolar. O verão é especialmente difícil para os que trabalham com TI no ensino fundamental porque é o momento ideal para a realização de projetos e atualizações sem atrapalhar a operação normal”.

Quando tira folga, Piazza monitora seu telefone e e-mail, tanto para estar ciente de qualquer problema capaz de se agravar quanto para obter a paz de espírito proveniente da constatação de que tudo corre bem.

Estabelecer uma pessoa como contato prioritário e assegurar que toda a equipe conheça os protocolos de emergência são outros passos que o ajudam a permanecer tranquilo. “O primeiro contato é o gerente de serviços ao consumidor, que supervisiona o balcão de atendimento e despacha os técnicos para lidarem com problemas nas salas de aula”, pontua.

Como Piazza é parte de uma equipe de três pessoas, cada uma com habilidades específicas e distintas, a organização estuda opções de treinamento intercalado.

2. Saia quando o negócio estiver calmo
“Sair em ferias é um desafio para qualquer profissional de TI, por diversos motivos”, explica Chris J. Meyers, gerente de TI na empresa de contabilidade James Moore & Co. “Tudo pega fogo quando sua empresa está operando em fechamento de trimestre fiscal. Eu já lidei com um telefone de trabalho no meu caiaque, no meio de um lago”, conta.

Quando está longe, Meyers se conecta frequentemente via e-mail e orienta sua equipe a contatá-lo por mensagem de texto em caso de emergências. Mesmo com esses canais de comunicação, tirar o tempo necessário para relaxar ainda é difícil. “Eu não me lembro da última vez em que tirei férias de duas semanas. Deve ter sido há 10 anos”, estima.

Ao invés disso, o executivo tenta coordenar seu tempo livre com ciclos de trabalho, optando por intervalos de uma semana ou alguns dias que emendem com finais de semana e outros feriados. “Às vezes, escapar para uma praia remota no meio do verão, onde não há sinal, é a única forma de relaxar por completo”.

3. Confie na sua equipe
Randy Kuehntopp, vice-presidente de TI na fornecedora de serviços de saúde ProNerve, afirma que as férias aumentam sua produtividade, mas demorou até que descobrisse como se distanciar do trabalho.

“Se você tem dificuldade em se desconectar, provavelmente está fazendo algo errado”, assinala. O executivo explica que, embora dê a algumas pessoas seu contato para emergências, ele não bate ponto enquanto está de férias, preferindo confiar em sua equipe para lidar com problemas críticos em sua ausência.

O mesmo é feito por Jennifer Minella, vice-presidente de engenharia na Carolina Advanced Digital em Cary, Carolina do Norte. Ela admite que aprender a se desconectar foi um processo que envolveu uma mudança de hábitos e mentalidade.

“Eu dizia a mim mesma que só iria checar meu e-mail para me manter precavida e deletar o lixo eletrônico, mas isso só me atrasava”, revela.

Jennifer explica o processo para se certificar de que tudo correrá bem durante sua ausência tem três elementos: preparação, equipe e mentalidade.

A preparação inclui a configuração do email para responder e notificar automaticamente seus parceiros, clientes e colegas de que estará fora do escritório dias (ou até uma semana) antes de sair de férias.

Ela também aposta em sua equipe para lidar com situações críticas. “É importante se cercar de pessoas em quem você confia, delegar funções e habilitá-los a tomar decisões na sua ausência”.

Acima de tudo, se desconectar exige uma mudança de mentalidade, o que significa aceitar não saber de todas as coisas que acontecem enquanto se está fora. “Na nossa cabeça, sempre achamos que estamos trabalhamos, mas é o tempo que passamos fazendo outras coisas que nos dá o descanso que precisamos”.

Fonte: CIO

Abs

Luiz

 

Verificando a versão da Build do TMG 2010

Mais um post que escrevi no blog do Anderson Patricio:

 

Ao realizar atualizações de versões do TMG 2010, talvez seja necessário saber em qual versão de Service Pack ou Update Rollup que a aplicação se encontra para poder definir a atualização correta a ser aplicada.

 

Veja o conteúdo completo aqui: Verificando a versão da Build do TMG 2010

Como entregar um projeto sem recorrer a atalhos?

Para sistemas corporativos, a data de lançamento dos projetos é muito importante e é comum que os gerentes responsáveis sacrifiquem os limites de orçamento antes de se aterem a revisar os prazos pré-determinados.

A escolha é justificada por sólidas razões, já que bônus, comissões e até mesmo valores de ações dependem tanto da receita quanto do lucro dos trimestres. Desta maneira, não é recomendado mudanças nas datas que atrapalhem os resultados do período – aliás, entregas no início do trimestre são altamente aconselháveis.

Agora o problema. Vamos supor que restam poucos dias para o fim do prazo combinado, a pressão para concluir o projeto aumenta conforme a energia da equipe envolvida é reduzida. Chega o momento em que muitas pessoas abordam o desafio trazendo sugestões como:

1. Esqueça os testes de unidade, foque nas integrações.

2. Faça testes de integração e de aceitação do usuário em paralelo.

3. Adie o controle de configuração.

4. Conserte os bugs e outros problemas diretamente na produção.

5. Pule alguns dos testes mais difíceis, particularmente os de integração.

6. Faça testes funcionais somente para os três principais cases de uso.

7. Terceirize os testes de aceitação de usuário.

8. Deixe para se preocupar com a qualidade dos dados após o lançamento.

9. Chame uma equipe de programadores para expor erros e falhas de segurança.

10. Faça os consultores trabalharem dobrado.

11. Esqueça a validação dos processos de negócio e revisões de código.

12. Não ative todas as integrações até mais tarde; faça atualizações noturnas para manter as coisas sincronizadas.

13. Crie uma cópia temporária do novo sistema e migre alguns usuários de baixo impacto para ela, de modo a lançar o sistema dentro do prazo — mesmo ainda mantendo os usuários pesados na ferramenta antiga. Enquanto isso, seus desenvolvedores trabalharão somente na versão real. A estratégia exige recursos externos para a entrada tripla de dados necessária.

14. Não faça treinamentos curtos semanais, efetivos e baseados em tarefas; ao invés disso, faça uma sessão longa de apenas um dia.

15. Pule todo o preciosismo envolvido no processo de entrega tradicional de TI (ela ocorrerá de qualquer forma) porque seus desenvolvedores precisam passar imediatamente para o próximo projeto – que também está atrasado.

Em outras palavras, você ouvirá diversas ideias incompletas, típicas de iniciantes, vindas de pessoas que, em outras situações, são profissionais. É o tipo de coisa que o levaria a recusar um candidato em uma entrevista de emprego, mas que quando vindas de um comitê revisor composto por chefes o leva a morder a língua.

Todo mundo passa por situações desse tipo. Tomar qualquer um dos atalhos “fáceis” não é recomendado, mas a indústria o faz desde os anos 60 e somente a equipe mais zelosa resistiria à tentação de recorrer a eles. A TI sequer sinaliza uma mudança de mentalidade, sobretudo no que se refere a projetos com complicações que poderiam ser evitadas.

Mas como entregar um projeto sem imbróglios não recorrendo aos atalhos? Aumentando o intervalo entre ele e o próximo, oferecendo margem de manobra maior, como foi feito com o desenvolvimento de software. Se você deseja inovar ao invés de tomar decisões em um modelo ultrapassado, também pode tentar as seguintes ideias:

1. Crie bônus e incentivos para o alcance de metas, mas certifique-se que não dizem respeito a datas específicas.

2. Até onde for possível, baseie todas as integrações em sistemas de mensagens reais que registrem todas elas (e mantenha seus logs por no mínimo algumas semanas) para aumentar os esforços de correção de bugs, testes, reconciliação e recuperação.

3. Assuma que todas as integrações terão mais dados corrompidos e semânticas problemáticas do que você pode prever. Assim, independente de quão realista o prazo para migração, normalização e limpeza seja, adicione 25% a ele.

4. Promova a integração contínua: complete a construção do sistema à noite, com suítes de testes que crescem junto com o código, e traga integrações externas e dados reais ao sistema o mais cedo possível.

5. Faça com que os usuários colaborem com a interface e avaliem qualquer resultado antes que se tenha alcançado 25% da verba do projeto e mantenha-os envolvidos até o fim.

6. Compre todas as sandboxes possíveis e use-as a partir da metade do projeto até o final. Conecte-as umas às outras para ter um desenvolvimento realista e testar o ambiente o mais cedo possível.

7. Seus patrocinadores executivos precisam entregar demos das suas partes do sistema às suas equipes ao fim de cada etapa. Isso é bom para adoção de usuário, mas é ainda melhor para se certificar de que as expectativas a respeito do prazo e das ferramentas não se percam de vista.

8. A maneira de evitar a catástrofe próxima ao prazo final é reduzir a quantidade a ser entregue ao longo do projeto, de forma gradual. É difícil, mas ideal para as iniciativas que dispõem de mais tempo e verba do que é de fato necessário.

9. Tenha um plano B e discuta cerca de seis semanas antes do prazo final as consequências que não conseguir lançar um projeto traria para o negócio.

10. A cada revisão de etapa, instrua os membros da equipe a revelarem as informações negativas. Com palavras, ações e expressões, encoraje-os a serem realistas em relação a prazos e riscos, nunca punindo o mensageiro em caso de más notícias.

11. Use uma implementação por fases, como cada incremento funcional instalado a partir de uma base sólida do ciclo anterior. Depois, migre os dados de histórico (começando com os do ano passado, retrasado e assim por diante) e esteja disposto a manter offline por tempo indeterminado os de baixa prioridade.

Fonte: CIO

Abs

Luiz

 

Cinco perguntas que todo líder de TI deve se fazer sobre o futuro

O mundo dos negócios passa por um período interessante. Cada vez mais, as tecnologias da informação ganham espaço no quotidiano das pessoas. Com base nisso, as empresas tentam se adaptar a esse cenário emergente. A seguir, separamos cinco perguntas que todo líder deveria se fazer sobre o futuro da TI.

Transição e trajetória: o que é mais importante?
Em tecnologia, é muito importante distinguir entre as narrativas de trajetória e a realidade das transições: a Lei de Moore e a Teoria das Mudanças Aceleradas são histórias de trajetória; o virtual desaparecimento da Nokia na área de consumo é um caso de transição.

A empresa era líder em um mercado de massa (aparelhos celulares), com 60% de market share. O mercado de telefones para consumidor era caracterizado por altos custos fixados e retornos para ser dimensionado — além de ser altamente regulado, globalizado e complexo. Mesmo assim, em menos de cinco anos a indústria foi dominada por um competidor com nenhuma experiência em telefones.

A Nokia não se fez as perguntas certas a respeito do futuro. Seus líderes compreendiam trajetórias tecnológicas, mas ignoravam as transições.

O que podemos aprender com o Google Glass?
Durante o frenesi da bolha da internet, estrategistas ouviram que se iniciava um novo padrão, ao qual nenhuma das antigas regras se aplicava. Acabou que alguns desses padrões permaneceram, um deles toca o ciclo de adoção associado aos produtos tecnológicos.

Historicamente, a maior parte das inovações tecnológicas nasce em mercados verticais. Como exemplo, os especialistas citam aparelhos de gravação de vídeo, que tiveram seu protótipo e refinamento testados em setores específicos antes de serem oferecidos ao público.

Vamos pegar agora o exemplo do Google Glass, que inicialmente foi direcionado aos consumidores finais a um preço (US$ 1,5 mil) mais indicado ao mercado corporativo. “Enquanto o Google brincava com o Glass, a Apple desenvolveu a extensão perfeita para os smartphones em forma de relógio”, expõe Tim Bajarin, analista do Vale do Silício.

Pensando assim, ao olhar para o futuro é importante se perguntar o que não fazer na hora de criar um produto para o consumidor final.

Compramos produtos e serviços para quê?
É consenso que 95% dos produtos novos falham. Clayton Christensen, professor da Harvard Business School, acredita que a taxa de fracasso pode ser reduzida de forma significativa se as equipes de desenvolvimento de produtos e serviços passarem a encará-los como uma maneira de se realizar um trabalho. Nas palavras do professor: “Nós contratamos produtos para fazerem coisas por nós”.

Christensen sugere o abandono das questões de segmentação do mercado, passando a adotar perguntas como “quais funções podem ser feitas?”.

Ter entre 18 e 35 anos com um diploma universitário não significa que você comprará um serviço, explica Christensen. “Isso pode ter ligação com a decisão, mas não é a causa. Nós criamos essa nova ideia porque queríamos entender o que realmente nos leva a comprar um produto, não os fatores secundários. Percebemos que o mecanismo causal por trás de uma aquisição é ‘Tenho um trabalho a fazer’. Acaba que ela é realmente eficiente em permitir a uma empresa que desenvolva produtos que as pessoas querem de fato comprar”.

Aplicando essa ideia ao Google Glass, por que uma pessoa compraria o dispositivo? Para ter acesso a informações sem usar as mãos em um smartphone? Fica o questionamento.

O sonho é alto o suficiente?
Vivemos num mundo de selfies, mas será que viveremos em um futuro de autoconsciência racional? Gerenciamento de identidade – não o estabelecimento de segurança e manutenção de acesso em redes, mas o exercício existencial psicológico de determinar quem somos – será um exercício em tempo real no futuro, já que as percepções de si mesmo podem ser limitantes.

Danuta Hübner, ministro de assuntos europeus da Polônia, se mostrou preocupado: “Nós continuamos a nos ver como um país pequeno quando, na verdade, a Polônia é grande. Nós deveríamos arcar com as responsabilidades que isso traz”, declarou.

A reflexão expõe o fato também de como as empresas encaram a si mesmas e seus futuros? O Uber é simplesmente um substituto em software para o monopólio local dos taxistas ou é uma empresa de software logístico?

Temos as habilidades que precisamos?
De acordo com o Departamento de Estatísticas Trabalhistas do governo norte-americano, até 2020 existirão 1,4 milhão de vagas no setor de computação e somente 400 mil estudantes para preenchê-los.

Segundo a consultora McKinsey, somente nos Estados Unidos há uma demanda não atendida que varia entre 140 mil e 190 mil vagas para pessoas com habilidades analíticas, além de uma carência de 1,5 milhão de especialistas capazes de compreender e tomar decisões baseando-se na análise de Big Data.

Seria, então, válida a criação de “universidades corporativas” pelas empresas, para garantir uma pipeline de habilidades necessárias?

Fonte: CIO

Abs

Luiz

Como se tornar um gestor estratégico

Cuidar só de gente é passado. O presente e o futuro requerem cuidar do negócio, por meio das pessoas, para que a empresa tenha sustentabilidade financeira e social. Ser estratégico não significa somente ter um discurso atualizado, mas também praticar ações compatíveis com o que prega: o discurso e a prática devem ser iguais.

E como é, de fato, ser um gestor estratégico?

Em primeiro lugar, ter clareza, entendimento e compartilhamento da missão, visão e valores da empresa. Em seguida, definir o seu planejamento e suas ações considerando a sua parcela de responsabilidade com os resultados financeiros e sociais que são esperados pela organização, fazendo a sustentação com a missão, visão e valores.

Porém, só isso não basta. É preciso também ser preditivo, ou seja, encontrar o que vai ser necessário para assegurar a sustentabilidade do negócio no “amanhã”, além de definir sistemas de mensuração e controles para gerenciar hoje o amanhã.

É importante considerar que os indicadores, sejam eles de gestão de pessoas ou de negócio, servem para diagnosticar o momento atual e direcionar as ações. Um indicador sozinho, sem ser correlacionado com outros e sem ação preditiva, não serve para nada, porém, se for bem formulado e com ação direcionada ao resultado futuro, pode mudar muita coisa.

Para ser um bom gestor é preciso também fazer a gestão estratégica de pessoas por meio de indicadores e, essencialmente, por meio das competências. Implantar a gestão por competências é um grande passo em busca de uma gestão estratégica de pessoas eficaz.

Os gestores devem entender que os indicadores de gestão de pessoas podem contribuir para o reposicionamento da empresa perante os clientes, o mercado e também entre os colaboradores e os acionistas.

As competências podem ser técnicas ou comportamentais, ambas igualmente importantes e que traduzem o conjunto dos conhecimentos, habilidades, ou atitudes (e capacidades) para a entrega de resultados:

1 – Conhecimento: específicos e essenciais exigidos pelo posto de trabalho;

2 – Habilidade ou capacidade: usar o conhecimento de forma adequada e demonstrar na prática;

3 – Atitude: agregadas à ação cotidiana. Quanto mais adequado ao contexto, maior o nível de influência no ambiente de trabalho.

Dentre as competências essenciais e comportamentos chave requeridos para todos os cargos em uma organização centrada no cliente, podemos destacar o comprometimento, entendimento do negócio, espírito de equipe, foco do cliente, gentileza e bom humor.

São funções e responsabilidades de um líder:

·  Criar sistemas para avaliar a performance dos colaboradores;

·  Apoiar a elaboração de planos de desenvolvimento individuais ou coletivos;

·  Nortear planos de carreira e sucessão;

·  Definir a estrutura de remuneração fixa;

·  Fornecer subsídios para o processo de recrutamento e seleção.

(*)  Celina Gazeti é sócia-diretora da Vox Consulting

Fonte: CIO

Abs

Luiz