Por que os projetos de TI fracassam?


A cada ano, centenas de bilhões de dólares são investidos em grandes projetos de TI que não cumprem o que prometem. Muitas vezes, os executivos não compreendem que os esforços em torno da gestão dos projetos de TI devem levar em conta a transformação da organização e de suas operações como um todo, e não apenas mudanças pontuais para adoção de uma nova tecnologia. Assim, acabam correndo o risco de perder de vista os objetivos do projeto ou de deixar de escolher bons líderes, aqueles com influência suficiente para motivar as transformações necessárias.

Independentemente dos motivos, as falhas dispendiosas continuam figurando entre os maiores desafios para os CIOs . Decepções recorrentes minam a credibilidade de TI e ameaçam as perspectivas de carreira dos líderes da área. Não existe uma abordagem única, mas é possível perceber que as empresas com melhores resultados costumam fazer cinco coisas muito bem.

Uma boa estruturação inicial, por exemplo, passa por escolher os talentos certos, principalmente líderes capazes de entregar resultados mais estratégicos. Um lançamento bem planejado também é fundamental, juntamente com um plano para medir a utilização e os benefícios entregues pelo novo sistema. E, é claro, nenhuma transformação é bem sucedida sem a orientação de uma boa equipe de acompanhamento que possa garantir o cumprimento das principais metas.

Mas uma das razões mais traiçoeiras para o fracasso é o aumento do escopo – a tendência de adicionar funcionalidades durante o desenvolvimento do projeto que pouco ou nada têm a ver com as metas do programa. Projetos de TI de alta visibilidade são particularmente propensos a esse risco, portanto, os gestores devem ter atenção especial. Um escopo inicial bem planejado define o que o projeto pretende realizar – e o que não pretende – e reduz a probabilidade de um sistema superdimensionado ou de um que requeira alterações durante os estágios finais ou após a entrega.

Algumas alterações durante o desenvolvimento do projeto podem ser justificáveis. Por exemplo, um grande banco sul-americano precisou atualizar funcionalidades durante um projeto de TI plurianual, a fim de cumprir exigências regulatórias. Muitas vezes, porém, as mudanças solicitadas vêm de uma lista de melhorias que nunca para de crescer, e que pode atolar um projeto ou mudar completamente seu curso.

Um erro comum – fonte de muitos atrasos e, em alguns casos, até fracassos em projetos de TI – é a tendência de investir em customização quando pacotes de software já disponíveis no mercado poderiam atingir os objetivos do projeto com custos drasticamente mais baixos. Os líderes de projeto precisam de autoridade, e pulso firme, para resistir aos pedidos de customização onde eles não agregam valor significativo. Os usuários que fazemlobby para adicionar novas funcionalidades tendem a superestimar seus benefícios enquanto esquecem os custos adicionais para construí-las e mantê-las durante a vida útil do sistema.

Uma maneira de se proteger contra isso é a nomeação de um “guardião” do sistema. Uma empresa de serviços que estava atualizando seu sistema de ERP criou um conselho encarregado de rever e limitar customizações para garantir que qualquer investimento e modificações no sistema suportem os objetivos de negócios. O conselho também assegurou que a quantidade total modificações – não poderia ultrapassar mais do que 10% de customização – permaneceria dentro de um patamar que permitisse que o sistema acompanhasse as atualizações do fornecedor. Qualquer coisa além destes níveis pode tornar upgrades muito caros, arriscados e demorados, prejudicando os benefícios dos pacotes desoftware.

Definir o escopo do projeto adequadamente no início também estabelece as bases para uma homologação eficiente do sistema. Em algumas organizações a estratégia de homologação é só considerada no fim. Mas os designers devem refletir tanto sobre esta fase de testes quanto como fazem com o desenho do sistema. Os testes precisam ser robustos o suficiente para garantir que os novos sistemas possam lidar com a demanda diária e com picos de uso/carga.

A fase de homologação também é um momento em que normalmente os usuários pedem novas funcionalidades, então os gestores de projetos devem ficar atentos, pesando esses pedidos contra objetivos originais do projeto. Ao longo desta etapa final, eles precisam se manter fieis para não fugir do escopo original assim como fizeram na fase inicial.

 

(*) Jean-Claude Ramirez é sócio da Bain & Company

 

Fonte: CIO

Abs

Luiz

Encerrar o projeto ou fase: falhas comuns


07 erros comuns no encerramento de projetos de TI.

Os cuidados que devemos tomar antes de encerrar o projeto ou fase.

Encerrar o projeto ou fase
Encerrar o projeto ou fase
Olá amigos do Portal GSTI. Hoje vou dar continuidade aos artigos sobre gerenciamento de projetos, e para tanto escolhi o grupo de processos de encerramento. A ideia é apresentar falhas comuns durante o processo específico: encerrar o projeto ou fase.
Para quem não tem intimidade com os grupos de processos do PMBOK, qual uso como referência neste artigo, sugiro consultar este material, ou realizar a leitura deste ebook gratuito; ou pelo menos consultar esta imagem, garantindo um melhor entendimento.
A temática é ampla, permitindo diversas abordagens. No meu caso, tentarei usar o escopo de projetos de TI para trabalhar o artigo. 
 
Espero que seja útil!
07 falhas comuns no encerramento de projetos de TI.

1) Confundir o fim do trabalho técnico com o encerramento do projeto.

O projeto não está encerrado quando o trabalho técnico termina. São necessárias diversas iniciativas como obter aceitação formal do produto/entrega, emitir relatórios finais, atualizar as lições aprendidas, entre outras.
Na verdade, este é um engano que, com frequência, é cometido desde a elaboração do plano do projeto, derivado da falta de distinção entre o ciclo de vida do projeto e ciclo de vida do produto. Portanto, distinga-os em seu planejamento assim como os detalhes envolvidos no encerramento de cada um.

2) Ignorar a atividade de confrontar o trabalho realizado com os requisitos.

O aceite do produto/entrega não é a única condição para validar o trabalho realizado. Uma metodologia correta de gestão de projetos deve prever a checagem dos requisitos do produto e do projeto contra entregas e atividades realizadas. Isto que eu acabei de afirmar pode parecer obvio, mas não é raro encontrarmos casos em que projetos, por algum motivo, obtiveram a aceitação precoce e “ficou por isso mesmo”. Invista nesta atividade com seriedade e mantenha, acima de tudo, a ética profissional.

3) Não solicitar o feedback do cliente sobre o projeto

Não canso de dizer que existem aspectos que são interpretados como detalhes cotidianamente que, na verdade, deveriam ser o foco de nosso trabalho. O feedbackde um cliente é um exemplo.
Atender à expectativa e necessidade do cliente (em sentido amplo) é a razão de existir do projeto. Obter o feedback é parte indispensável do gerenciamento da expectativa. Se você não concordar comigo, admita – pelo menos – que não obtê-lo seria uma grande perda de oportunidade de aprendizado!

4) Não manter e atualizar uma base de conhecimento de lições aprendidas

Todos os dias nós aprendemos lições, e não estou falando só de vida profissional. É uma pena que parte delas é esquecida ou ignorada ao vivermos situações posteriores semelhantes. A base de conhecimento de lições aprendidas é um recurso que evita esta parte, quando se trata de gestão de projetos.
Não importa o quanto o projeto tenha sido longo e cansativo, invista o tempo adequado em atualizar a base com registros de lições aprendidas. Não esqueça de envolver toda equipe.

5) Pouco ou nenhum investimento em transferir o produto/serviço para produção ou operação

Esta falha em particular é muito comum para serviços e produtos de TI. Infelizmente são raros os casos em que presenciei uma transferência do produto ou serviço para operação com nível de qualidade adequado. Estou falando dos sistemas que são implantados sem a capacitação adequada da equipe de operação que irá mantê-lo; do equipamento que é entregue sem capacitação prévia do usuário; das implantações “surpresas” que simplesmente aparecem em produção sem o conhecimento de ninguém. Enfim, falta de atenção com estas questões envolvidas na transição de um serviço, que deveriam ser garantidas por controles.

6) Não comemorar

Este tópico não é uma brincadeira! Em primeiro lugar, é essencial para motivar sua equipe. Segundo, se você deseja que sua empresa trabalhe orientada a projetos e combater cultura exclusiva de gestão funcional, deve(ria) enfatizar a passagem de todas as fases, incluindo atenção ao encerramento. A comemoração é um meio para investir nesta ênfase.
Não estou sugerindo que, necessariamente, invista em viagens ou festas, mas garanta a existência desta importante passagem em proporções adequadas ao seu projeto.
Abs
Luiz

Ebook Um guia definitivo para o Scrum para download


O pessoal do Portal GSTI mostrou em um post o ebook Um gui definitivo para o Scrum, disponibilizado no site Scrum.org, é abordado de forma clara, objetiva e de facil entendimento o Scrum, que é um framework para desenvolver e manter produtos complexos. No guia, você encontra a definição do Scrum.

<div style=”margin-bottom:5px”> <strong> <a href=”http://www.slideshare.net/MarceloGaspar2/scrum-guide-portuguese-br-18680309&#8243; title=”Scrum guide portuguese br” target=”_blank”>Scrum guide portuguese br</a> </strong> from <strong><a href=”http://www.slideshare.net/MarceloGaspar2&#8243; target=”_blank”>Marcelo Gaspar</a></strong> </div>

Download aqui!

Abs

Luiz

13 dicas para manter projetos sob controle


A falta de comunicação é um dos principais problemas de um projeto. Somado a isso, a necessidade de manter os requisitos praticamente imutáveis até sua conclusão criam um monstro, já que nenhum negócio permanece estanque enquanto algo é desenvolvido por longos períodos.

Para resolver problemas como esses, nos últimos anos, os departamentos de TI adotaram arquitetura orientada a serviços (SOA) e práticas de desenvolvimento ágil para se tornarem mais eficientes, considerando as  reais necessidades das áreas de negócio, já que as metodologias tradicionais para gerenciamento de projeto vêm ao longo deste tempo se mostrando muito rígidas e burocráticas, trabalhando  contra os departamentos de TI.

Os melhores gerentes de projetos, que entregam de forma consistente, dentro do prazo e do custo previstos, projetos que atendem às expectativas dos envolvidos, já entenderam no entanto que liderança e habilidades interpessoais são ainda mais importantes para uma boa gestão de projetos de TI  do que uma famosa metodologia ou ferramentas de acompanhamento.

A CIO.com pediu a dezenas de gerentes de projetos e especialistas em gestão de projetos para dar sugestões sobre como lidar com os desafios de todo os projetos – e manter os projetos sob controle.

1. Nomear o gerente de projeto certo para o trabalho
“Contratar gerentes de projeto que têm o respeito dos desenvolvedores e que entendem o que estão fazendo”, diz Harry E. Keller, presidente, CEO e fundador da Smart Science. “Nada mata projetos de TI mais rápido do que a má gestão. É difícil, porque a maioria dos desenvolvedores não é preparada para a gestão e a maioria dos gerentes desconhece as funções dos  desenvolvedores, mas vale a pena o esforço.”

2. Apoiar o gerente de projeto com a equipe certa
“O CIO ​​deve equipar adequadamente a equipe com as pessoas certas”, diz Ben Lichtenwalner, gerente sênior de Internet e Comércio Eletrônico da Whirlpool Corporation e fundador daModernServantLeader.com . Não só você deve escolher o gerente de projeto certo,como deve também apoiá-lo “montando a melhor equipe (analista de negócios, gerente de controle de qualidade, etc) para que o gerente de projeto possa realmente gerenciar o projeto e não fazer todo o trabalho.”

“Muitas vezes os recursos são alocados de forma a usar recursos disponíveis e não devido às habilidades mais adequadas aos requisitos do projeto. No final, isso só vai servir para minar o sucesso do projeto”, diz  Gerardo Menegaz, arquiteto executivo de TI da IBM Global Technology Services.

3. Compreender os pontos fortes e fracos de sua equipe
“A coisa mais importante para manter os projetos sob controle é “conhecer bem seus cavalos”, como meu pai diria,” diz o Dr. Tim Lynch, CEO da PsychsoftPC. “Ou seja, você precisa saber quem em sua equipe funciona melhor com uma supervisão mínima e pode ser deixado correndo solto,  e quem precisa ser estimulado e refreada, ou tocado com cabresto curto, e geri-los em conformidade.”

4. Discutir o projeto ideal e, em seguida, o possível
“Tente prever todo o escopo do projeto e suas possibilidade. Então, corte cerca de 50%”, diz Patrick Clements, CEO da bigWebApps.com. “À luz dos 50% restantes, eleja as três coisas que pode iniciar e concluir para tornar o projeto um sucesso, basicamente o método de MVP (produto viável mínimo).”

5. Priorizar tarefas e rever tarefas quando as prioridades entrarem em conflito
“Bons gerentes de projeto sabem que a multitarefa é assassina da produtividade, então devem criar um ambiente onde os indivíduos e as equipes possam se concentrar em poucas tarefas a cada vez”, diz Sanjeev Gupta, CEO da Realization.

“Isso envolve a redução do número de fluxos de trabalho em execução (para minimizar os conflitos de prioridade) e iniciar novos fluxos de trabalho somente quando todos os insumos necessários estiverem no lugar”, diz Gupta.

Além disso, é essencial para priorizar tarefas e estabelecer diretrizes e procedimentos para o que fazer quando os conflitos de prioridades surgirem. “Essas medidas combinadas ajudam a melhorar a taxa de execução em até 20% a 50%”, diz ele.

6. Monitorar os projetos ativamente, bem como sua equipe
“O gerente de projeto deve ser vigilante, consciente do que está acontecendo todo o tempo”, diz Albert Sarvis, PMP, que lidera a equipe de gerenciamento de projetos na Harrisburg University of Science and Technology.

“Transforme em uma rotina consistente monitorar métricas de projeto a nível de recursos e não deixe que as ferramentas tradicionais de projeto sejam seu único guia”, diz ele. “Nenhuma ferramenta de gerenciamento de projetos é capaz de revelar surpresas de projeto. Normalmente, membros da equipe de projeto podem proporcionar  feedbacks mais precisos  e preciosos através da comunicação regular um-a-um.”

7. Usar um software de gerenciamento de projetos
“Não use e-mail como uma ferramenta de gerenciamento de projetos”, diz Kent Milholland, presidente da NeoNexus. “É muito difícil de acompanhar.”

Em vez disso, “mantenha a gestão de projetos em software apropriados, como o sistema Assembla, ou mesmo o Basecamp.Assim os detalhes de cada pedido serão documentados sem muito esforço extra”, completa.

8. Realizar reuniões semanais
“Estabeleça uma rotina de reuniões semanais obrigatórias, onde cada membro da equipe tenha um ou dois minutos para dizer à equipe o que fez na semana passada, os seus planos para a próxima semana e qualquer empecilho encontrado que a equipe possa ajudar a superar”, diz Grant M. Howe, vice-presidente de Pesquisa e Desenvolvimento da Sage Nonprofit Solutions. “Isso cria um sentimento de urgência que faz cada indivíduo na equipe buscar apresentar progressos a cada semana.”

9. Gerir mudanças
“Gerenciar mudanças no escopo original do trabalho é fundamental para manter os projetos sob controle”, diz Jaimin Doshi, consultor principal da AppleTech.

“É importante  mudar as formas de controle para analisar o impacto das mudanças em relação ao tempo, ao custo e ao que é ou não essencial”, diz Doshi. “As alterações consideradas como cosméticas (menores) também devem ser monitoradas pelos gerentes de projetos. Sua implementação e teste podem, às vezes, adicionar horas substanciais ao projeto”.

10. Ser duro com as tentativas de aumento do escopo
Esta é a principal causa da perda de controle dos projetos”, diz Nick Coons, diretor técnico da Hyperion.

No entanto, “gastar um tempo maior no início para preparar o terreno e definir claramente o alcance vai ajudá-lo a manter o projeto em andamento”, diz ele. Além disso, “quando o cliente inevitavelmente faz solicitações fora do escopo, não tenha vergonha de dizer que você só vai adicionar o seu pedido de” Fase 2 “do projeto, que terá seu próprio escopo e custos”.

11. Criar metas para cada membro da equipe – e celebre cada conquista
“Criar marcos na fase de planejamento para você e sua equipe irá ajudá-lo a acompanhar o seu progresso e também dar-lhe uma sensação de realização quando cada marco for atingido”, diz G. Karthik, diretor de projeto da Hexaware Technologies.

Para as equipes que estão espalhados geograficamente ou trabalhando virtualmente, reconhecer marcos com gestos pequenos, que podem ser tão simples como um e-mail de congratulações, funciona como estímulo importante.

12. Considerar o uso de metodologia ágil
“Nós descobrimos que a gestão de projetos seguindo a metodologia ágil funciona muito bem para nós”, diz Andre Winter, gerente sênior de projetos de engenharia da CA Technologies . “Esta metodologia permite que a equipe reaja e ajuste os projetos para as necessidades do mercado, enquanto permanece fiel aos interesses, valores e habilidades da nossa empresa.”

13. Controlar  o tempo
“Mantenha o controle do tempo gasto pelo pessoal-chave responsável ​​para a conclusão dos principais módulos do projeto”, informa Ken Leland III, vice-presidente de Engenharia da Monmouth Telecom . “Isso vai alertá-lo para imprecisões em suas estimativas originais no início do projeto e dar-lhe mais tempo para lidar com as consequências”, diz ele. Para manter o controle do tempo gasto pelos recursos internos, Leland sugere serviços baseados em nuvem como o toggl.com.

Fonte: CIO

Abs

Luiz

 

Cinco indícios de que o projeto está fadado ao fracasso


Todos da equipe percebem que o projeto no qual estão envolvidos deu errado quando recebem a notificação de que o orçamento estourou ou a de que deixaram de cumprir as metas pré-estabelecidas. CIOs, porém, precisam estar aptos a identificar indícios de um possível fracasso, antes que ele aconteça, para evitarem desperdício de dinheiro e de tempo.

Em vez de tentar justificar a falha e o cancelamento de projetos responsabilizando fatores externos – como a economia mundial, mudanças políticas, incertezas mercadológicas –, os gestores devem utilizar fatores mais palpáveis para evitar que os erros se repitam.

Seguem cinco dicas que podem ajudar o CIO a mapear se o projeto caminha para o sucesso ou o fracasso:

1. Falta de direcionamento por parte do gestor:
O CIO pode perceber que sua liderança é ou está inconsistente quando se vê mudando constantemente as orientações para equipe ou, ainda, tem dificuldades em sustentar sua posição perante questionamentos do time;

2. Pouco alinhamento entre o projeto e as metas do negócio
Além de prejudicar todo o esforço em si, quando um líder de TI gerencia uma iniciativa cujos objetivos não são os mesmos que os da organização perde a credibilidade e passa a ser visto pelo board como um profissional técnico, cujo conteúdo e atuação não estão relacionados à estratégia corporativa;

3.  Comunicação ineficaz entre gestor e sua equipe
Sem mensagens claras e, muitas vezes, até óbvias, o CIO não poderá garantir que suas orientações foram plenamente absorvidas pelos membros da equipe ou pelos envolvidos no projeto. Além de metas objetivas, os líderes têm de estar disponíveis para conversas e discussões sobre a iniciativa;

4. Pouco entendimento entre os membros do time
Mesmo que sejam profissionais preparados e qualificados para o desempenho das funções relacionadas ao projeto, os elementos da equipe devem respeitar e, acima de tudo, ouvir e considerar as opiniões uns dos outros;

5. Muita competição entre membros da equipe
É natural que em todas as equipes haja uma certa competição entre seus membros, porém, em alguns casos, essa postura atrapalha a realização das tarefas em grupo e, consequentemente, o desempenho do time em relação ao projeto.

(*) Paul Glen é CEO da Leading Geeks

Fonte: CIO

Abs

Luiz

Semana do Gerenciamento de Projetos – Parte VI


Para finalizar!

Caindo na Real

Uma empresa com muita experiência em aplicativos para a web, a 37 Signals, colocou num livro (Getting Real ou Caindo na Real) os princípios de trabalho que usa para desenvolver seus projetos e recrutar talentos. A leitura é rápida e o texto flui bem. As idéias deles são simples, quase senso comum mas que frequentemente esquecemos quando estamos no meio da empolgação/agitação do projeto.

Eles vão na linha do “simplifique ao máximo a sua vida”: mantenha seu escopo bem delimitado, sua equipe pequena, etc…. É uma forma de produzir com muita eficiência e agilidade mas se aplica a situações específicas, projetos de menor envergadura. Se os conselhos nem sempre podem ser seguidos à risca, os princípios de simplicidade e foco num objetivo bem definido devem estar em todos os projetos.

Vale uma leitura cuidadosa do texto mesmo que seu negócio não seja desenvolver software para web, nesse caso atenha-se aos princípios.

O acesso á gratuito e a versão em português está em http://gettingreal.37signals.com/GR_por.php

Saber mais…

A carreira em Gestor de Projetos vale a pena já que, além dos desafios profissionais, serve de vitrine para posições executivas, o que é bom para sua carreira, mas pode ser mal se você não estiver preparado…

Para saber mais, você pode desde comprar um bom livro, fazer um curso livre ou até mesmo pensar numa pós-graduação (MBA) em Gestão de Projetos. A decisão depende dos seus objetivos, da sua paciência e do seu bolso.

As recomendações de livros variam de acordo com seu conhecimento atual e seus interesses.

Aqui vão algumas dicas para os três grupos: iniciantes, profissionais com experiência e profissionais que buscam a certificação PMP:

Livros que recomendo para começar a estudar Gestão de Projetos:

Caindo na Real 

Versão on-line em português de acesso gratuito em http://gettingreal.37signals.com/GR_por.php

Arte do Gerenciamento de Projetos 

Scott Berkun. Editora Artmed. ISBN: 9788577801701. (Submarino)

MBA Compacto: Gestão de Projetos 

Eric Verzuh. Editora Campus. ISBN: 853520637X. (Submarino)

Livros para quem quer se aprofundar em Gestão de Projetos:

Gestão De Projetos – As Melhores Práticas

Harold Kezner. Editora Bookman. ISBN: 8536306181

Projetos de Investimento na Empresa

Juan Carlos Lapponi. Editora Campus. ISBN: 9788535224344. (Submarino)

Indicadores de Gerenciamento de Projetos
Armando Terribili Filho. Editora M.Books. ISBN: 978857680087-3.

 

Livros que recomendo para certificação PMP:

PMBOK, 4 edição (PMI Marketplace)(Amazon)

PMI. ISBN: 9781933890517.

 

PMP Exam Prep Rita’s Course In A Book For Passing the PMP Exam (Amazon)

Rita Mulcahy. RMC Publisihing. ISBN: 1932735003.

 

Cursos preparatórios para certificação PMP

As seções do PMI de cada estado do Brasil ministram cursos preparatórios.

Para ver os capírtulos do PMI pelo Brasil, consulte o site http://www.pmi.org.br/.

Em São Paulo, veja o site em www.pmisp.org.br.

 

MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projeto na FGV SP

 

MBA Executivo em Gerenciamento de Projetos (Maringá, PR)

MBA – Gestão de Projetos – Instituto Mauá de Tecnologia em SP

 

Ferramentas para GP

http://basecamphq.com/

Basecamp é um sistema de gestão de projeto que deve ser usado por todos da

equipe de projeto para facilitar os apontamento das tarefas e o acompanhamento

das atividades.

Para Professores, Autores e Editores

Se você quiser divulgar seu curso ou livro sobre Gestão de Projetos, envie um email para update@gestaodeprojeto.info

Fonte: Gestão de Projetos

Abs

Luiz

Semana do Gerenciamento de Projetos – Parte V


As 9 áreas

Há um consenso por parte dos gerentes que atuam na área de gestão de projetos: Um mesmo projeto, gerenciado por 10 gerentes diferentes, vai gerar 10 resultados distintos. Mesmo que estejam alinhados a um guia comum. Cada gerente, enquanto pessoa, tem um modo específico de perceber e decidir sobre a situação. Isso tem impacto direto sobre cronograma, custos e desempenho do projeto. Mesmo que todos projetos tenham uma estrutura organizacional semelhante, com elementos repetitivos, o resultado de cada projeto é obtido sob uma combinação exclusiva de objetivos, circunstâncias, condições, contextos, fornecedores etc. O gerenciamento de projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. Aqui vamos abordar, detalhadamente, as nove áreas do conhecimento que caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento.

Áreas do conhecimento
Ao todo são nove áreas do conhecimento: Integração; Escopo; Tempo; Custo; Qualidade; Recursos humanos; Comunicações; Riscos; Aquisições. Este conjunto de conhecimentos é utilizado para orientar o gerenciamento de 42 processos, agrupados em 5 grupos:  Iniciação; Planejamento; Execução; Monitoramento; Encerramento. Vamos descrever o que cada área do conhecimento aborda, para depois estabelecer a relação entre e as áreas de conhecimento e os processos.

Integração

“O Gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.” PMBOK –  2008. Em suma, podemos dizer que à área de integração cabe a tarefa de articular as partes interessadas para que objetivos do projeto sejam atingidos.

Escopo
Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto. Consiste em definir o que será feito e o que não será feito no projeto, monitorar e controlar possíveis mudanças.

Tempo

“O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto.“ PMBOK – 2008. Consiste de definição das atividades, sequenciamento de atividades, estimativas de duração de atividades, criação do cronograma e controle do cronograma.

Custos

“O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. PMBOK – 2008.

Qualidade
O gerenciamento é responsável por monitorar se os resultados do projeto estão as necessidades que originaram o projeto. Na etapa do planejamento são estabelecidos padrões de qualidade, que permitem aferir o desempenho do projeto no quesito qualidade.

Recursos Humanos
Projetos sempre envolvem pessoas. É preciso montar uma equipe, selecionar, organizar e definir papéis e estabelecer prazos. Estes são assuntos que dizem respeito ao gerenciamento de recursos humanos.

Comunicação

“O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.” PMBOK – 2008. Comunicação é, sem dúvida, uma das áreas mais importantes na gestão de projetos. Gerentes passam boa parte do tempo recebendo informações dos interessados no projeto e transferindo estas informações para a equipe executora. Esse processo contínuo de comunicação garante que uma ideia seja transformada em projeto e posteriormente executada na prática.

Riscos
Trata da identificação, análise e resposta a riscos do projeto. É composta pelo plano de gerência, identificação, análise qualitativa, análise quantitativa, plano de respostas, e monitoramento e controle dos riscos. Segundo o PMBOK, o gerenciamento de riscos visa reduzir a probabilidade e o impacto de eventos negativos, aumentando a probabilidade de eventos positivos.

Conclusão
Aqui não entramos em detalhes sobre a metodologia utilizada em cada uma das áreas de conhecimento. Tão pouco falamos sobre os grupos de processos. O que procuramos fazer foi descrever o conceito de cada uma das nove áreas do conhecimento. Espero num próximo post aprofundar este tema, mostrando em detalhes as metodologias e rotinas utilizadas em cada área. Isso certamente exigirá muito mais tempo e espaço em páginas, pois este assunto ocupa mais de 70% do guia PMBOK.

Fonte: Penso TI

Abs

Luiz