O marketing como área corporativa precisa ser inovado


O marketing que conhecemos, com suas idiossincrasias e desgovernanças irá acabar logo. Por quê? Porque é antieconômico, porque não gosta de indicadores, porque tem alergia de controle, porque gasta demais, porque tem entregado de menos. Exceções à parte, o que era para ser o motor mercadológico e de inovação das empresas, acabou se especializando em engordar e se entender mais importante do que realmente é.

O mercado demanda mudanças drásticas, impondo a inovação como resposta para este “Novo Marketing”. Essas mudanças para o marketing atual serão conceituais, de expectativas, de estrutura e de orçamento. Ou seja, será mais governança e menos festa! Mais raciocínio e menos energia!

As principais tendências que nortearão a inovação para este Novo Marketing compreendem a fatores ligados a questões econômicas, sociais, de consumo, de tecnologias, mídias, canais e de modelos de negócio, dentre outras. Vejamos algumas das principais:

–  Globalização -> Meta-Concorrência -> Agilidade -> Melhores Líderes -> Melhores Decisões

–  Revisão das Premissas e Modelos de Negócio e Competitivos

–  Capital Intelectual como Fonte de Valor Corporativo

–  Exigência por Transparência e Melhores Práticas de Governança Corporativa, Sustentabilidade e Construção de Reputação

–  Pressões por Resultados de Curto-Prazo x Perenidade do Negócio

–  Forte Gap entre Planejamento Estratégico e Execução (Insuficiência do BSC)

–  Obsessão por Eficiência Orçamentária

–  Necessidade de Gestão de Relacionamentos de Alto Valor com os Diversos Stakeholders

–  Obrigatoriedade na Mensuração de Intangíveis: Investimentos Racionais e Resultados Mensuráveis em Marketing, TI, Internet, RH e demais “Centros de Custos”

–  Demandas crescentes por Inteligência do Negócio e Conhecimento “Ready to Use”

–  Consumidor 2.0, Web 2.0, Colaboração, Redes Sociais, Comunidades e o Novo Varejo

–  Marketização das Classes C, D e até E, incentivando o consumerismo para alguns produtos e serviços

–  Visão de Clusterização de Clientes em Substituição à Segmentação

–  Adesão às Novas Tecnologias, Mobilidade, Convergência, etc.

Fonte: Estudo “O Novo MKT” – DOM Strategy Partners

E quais são os impactos destas tendências na atual estrutura do marketing nas empresas? Quais fardos se apresentam para serem carregados?

A Reputação Corporativa, certamente, assume o papel central nesta tsunami estrutural que inovará o marketing como área ou departamento.

Não é exagero afirmar, hoje, que as empresas estão forçadas a administrar sua “Conta Corrente Diária de Reputação” (institucional e de suas marcas), que se torna negativa ou positiva em função da resultante da somatória de opiniões, análises, percepções e expectativas que os diversos stakeholders da empresa, geradores de mídia, constroem e reverberam de forma global e instantânea no universo móvel, colaborativo e multicanal parametrizado pela chamada Web Social ou 2.0, sua blogosfera, Sites de Buscas, Redes e Comunidades, Celulares e Smartphones habilitados nas redes, além, é claro, de seu efeito de replicação imediato nas mídias tradicionais, como TV e rádio.

Gerenciar esta conta corrente não é tarefa fácil, assim como não é missão das mais tranquilas interagir com qualidade e valor com os diversos stakeholders corporativos. Definitivamente, as empresas não estão preparadas para isso, seja por conta de mind-set e valores estratégicos corporativos desatualizados, seja por conta de um chassis de processos, sistemas e arquitetura organizacional desajustado do novo ecossistema em que competem.

Entretanto, gerenciar essa conta corrente da Reputação e transformá-la em resultados superiores (vender produtos melhores que os concorrentes para clientes mais fiéis, gerando mais valor ao acionista e market share para empresa) é tarefa do Novo MKT – O MKT de Contexto, que, em nossa visão, será pautado por seis pilares estratégicos, somados aos tradicionais conceitos “Ps” historicamente associados ao Marketing. Estes seis pilares são:

 marketing1

Ao assumir esta postura Customer Centric, as empresas certamente passarão por redefinições de estratégia e convocatórias em seu marketing.

A equação do Novo Marketing, o MKT rachado pela inovação imposta pelo “mundo exterior”, o MKT/2 é: MKT de Contexto = MKTReputação X MKTRelacionamento.

A equação acima imporá novas estruturas organizacionais e funcionais, além de novas atribuições, skills, abordagens e métricas específicas.

Esse modelo presume que todas as iniciativas, ferramentas e projetos de marketing sejam organizados estrategicamente, orçamentária e em termos de gestão em um nível superior ligado diretamente do centro decisório da empresa, responsáveis por coordenar as duas vertentes distintas e complementares do Novo MKT: o MKTReputação, centrado no branding, organizado em torno da relação dos diversos stakeholders com os atributos e valores das marcas corporativas e de produtos da empresa e o MKTRelacionamento, centrado no suporte a vendas, ligado, em toda extensão do Customer Life Cycle, aos diversos Clusters de Clientes e aos Produtos e Serviços da empresa, que consomem ou podem vir a consumir.

Assim, com o futuro “Diretor” de Reputação ficam atribuições e práticas como Comunicação Corporativa, Branding, Relacionamento com Stakeholders, Patrocínios, Eventos, MKT Cultural, Social, Esportiva, MKT de Causas, etc. Já com o futuro “Diretor de Relacionamento” ficam Propaganda, Promoção, Pré Venda, Suporte, Pós Venda, CRM, Call Center, MKT Direto, etc, mesmo que este “Diretor” seja um único “Diretor ou VP”, mas com duas estruturas apartadas em metas, modelo de gestão e indicadores de performance e valor.

Como todo modelo propositivo, esta estrutura não é definitiva, nem tampouco estática. E cada empresa deve adequar estes conceitos à sua estratégia, setor de atuação, dinâmica de mercados, nível de concorrência e perfil de clientes.

Em nossa visão, uma nova era começa para o Marketing.

Cabe ao CEO e ao executivo de marketing (VP, Diretor, CMO) analisar seus respectivos cenários, tomar suas decisões, acreditando ou não nesta proposta sugerida. De qualquer forma, fica o compromisso: daqui a três anos conversamos, novamente, e medimos o quão acertadas foram nossas análises aqui faladas.

(*) Daniel Domeghetti é CEO DOM Stratety Partners

Fonte: CIO

Abs

Luiz

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