Cinco perguntas que todo líder de TI deve se fazer sobre o futuro


O mundo dos negócios passa por um período interessante. Cada vez mais, as tecnologias da informação ganham espaço no quotidiano das pessoas. Com base nisso, as empresas tentam se adaptar a esse cenário emergente. A seguir, separamos cinco perguntas que todo líder deveria se fazer sobre o futuro da TI.

Transição e trajetória: o que é mais importante?
Em tecnologia, é muito importante distinguir entre as narrativas de trajetória e a realidade das transições: a Lei de Moore e a Teoria das Mudanças Aceleradas são histórias de trajetória; o virtual desaparecimento da Nokia na área de consumo é um caso de transição.

A empresa era líder em um mercado de massa (aparelhos celulares), com 60% de market share. O mercado de telefones para consumidor era caracterizado por altos custos fixados e retornos para ser dimensionado — além de ser altamente regulado, globalizado e complexo. Mesmo assim, em menos de cinco anos a indústria foi dominada por um competidor com nenhuma experiência em telefones.

A Nokia não se fez as perguntas certas a respeito do futuro. Seus líderes compreendiam trajetórias tecnológicas, mas ignoravam as transições.

O que podemos aprender com o Google Glass?
Durante o frenesi da bolha da internet, estrategistas ouviram que se iniciava um novo padrão, ao qual nenhuma das antigas regras se aplicava. Acabou que alguns desses padrões permaneceram, um deles toca o ciclo de adoção associado aos produtos tecnológicos.

Historicamente, a maior parte das inovações tecnológicas nasce em mercados verticais. Como exemplo, os especialistas citam aparelhos de gravação de vídeo, que tiveram seu protótipo e refinamento testados em setores específicos antes de serem oferecidos ao público.

Vamos pegar agora o exemplo do Google Glass, que inicialmente foi direcionado aos consumidores finais a um preço (US$ 1,5 mil) mais indicado ao mercado corporativo. “Enquanto o Google brincava com o Glass, a Apple desenvolveu a extensão perfeita para os smartphones em forma de relógio”, expõe Tim Bajarin, analista do Vale do Silício.

Pensando assim, ao olhar para o futuro é importante se perguntar o que não fazer na hora de criar um produto para o consumidor final.

Compramos produtos e serviços para quê?
É consenso que 95% dos produtos novos falham. Clayton Christensen, professor da Harvard Business School, acredita que a taxa de fracasso pode ser reduzida de forma significativa se as equipes de desenvolvimento de produtos e serviços passarem a encará-los como uma maneira de se realizar um trabalho. Nas palavras do professor: “Nós contratamos produtos para fazerem coisas por nós”.

Christensen sugere o abandono das questões de segmentação do mercado, passando a adotar perguntas como “quais funções podem ser feitas?”.

Ter entre 18 e 35 anos com um diploma universitário não significa que você comprará um serviço, explica Christensen. “Isso pode ter ligação com a decisão, mas não é a causa. Nós criamos essa nova ideia porque queríamos entender o que realmente nos leva a comprar um produto, não os fatores secundários. Percebemos que o mecanismo causal por trás de uma aquisição é ‘Tenho um trabalho a fazer’. Acaba que ela é realmente eficiente em permitir a uma empresa que desenvolva produtos que as pessoas querem de fato comprar”.

Aplicando essa ideia ao Google Glass, por que uma pessoa compraria o dispositivo? Para ter acesso a informações sem usar as mãos em um smartphone? Fica o questionamento.

O sonho é alto o suficiente?
Vivemos num mundo de selfies, mas será que viveremos em um futuro de autoconsciência racional? Gerenciamento de identidade – não o estabelecimento de segurança e manutenção de acesso em redes, mas o exercício existencial psicológico de determinar quem somos – será um exercício em tempo real no futuro, já que as percepções de si mesmo podem ser limitantes.

Danuta Hübner, ministro de assuntos europeus da Polônia, se mostrou preocupado: “Nós continuamos a nos ver como um país pequeno quando, na verdade, a Polônia é grande. Nós deveríamos arcar com as responsabilidades que isso traz”, declarou.

A reflexão expõe o fato também de como as empresas encaram a si mesmas e seus futuros? O Uber é simplesmente um substituto em software para o monopólio local dos taxistas ou é uma empresa de software logístico?

Temos as habilidades que precisamos?
De acordo com o Departamento de Estatísticas Trabalhistas do governo norte-americano, até 2020 existirão 1,4 milhão de vagas no setor de computação e somente 400 mil estudantes para preenchê-los.

Segundo a consultora McKinsey, somente nos Estados Unidos há uma demanda não atendida que varia entre 140 mil e 190 mil vagas para pessoas com habilidades analíticas, além de uma carência de 1,5 milhão de especialistas capazes de compreender e tomar decisões baseando-se na análise de Big Data.

Seria, então, válida a criação de “universidades corporativas” pelas empresas, para garantir uma pipeline de habilidades necessárias?

Fonte: CIO

Abs

Luiz

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