Como se preparar para a falta de líderes


Milhões de Baby Boomers se preparam para se aposentar. Muitos esses profissionais atualmente ocupam posições de liderança corporativa de alto nível. Sua saída de cena deixará muitas vagas de gestão (C-Level) a espera de um substituto apto a ocupar aquela cadeira. O resultado de uma pesquisa, contudo, mostra um cenário curioso.

De acordo com o estudo Global Workforce Leadership encomendado pela provedora de soluções de gestão de talentos Saba Software e em parceria com a consultoria de RH WorkplaceTrends.com, poucos querem ocupar essas posições.

O instituto ouviu 1 mil profissionais de recursos humanos espalhados por oito países e constatou que menos de metade (47%) dos entrevistados acredita que tem um pool de talentos capazes de suprir uma eventual carência de executivos de gestão em suas empresas.

Mas a questão é muito mais complexa do que uma simples questão de demanda superando a oferta. A pesquisa também descobriu que uma quantidade assustadora de funcionários não estão interessados naquela sala bacana na extremidade do escritório. Apenas 11% dos funcionários das empresas aspiram um cargo de C-Level.

“O que preocupa é que, literalmente, o futuro da liderança em algumas organizações globais está em risco”, comenta Emily He, diretora de marketing da Saba. “Há mais em jogo do que a aposentadoria dos Baby Boomers. Há uma necessidade de encontrar, desenvolver e inspirar novos líderes – em todos os níveis – que vem com uma necessidade de mudar”, acrescenta.

Certamente existem talentos suficientes disponíveis para preencher as vagas deixadas pelos que se aposentam pelo tempo de serviço. O problema, então, seria de percepção, ambição e desenvolvimento profissional. As organizações simplesmente não estão fazendo o suficiente para desenvolver potenciais líderes, especialmente os recém-chegados e enquadrados como Geração Millenials (nascidos imersos em um ambiente digital).

O que é liderança?
Parte do problema, diz Emily, é que a forma como os trabalhadores definem liderança mudou de geração para geração. Enquanto os Boomers e até mesmo membros da Geração X (nascidos nos anos 80) tendem a associar a liderança com funções de gerenciamento e títulos C-Level, os nativos digitais mais jovens encaram o termo mais como algo de situação.

“Fizemos uma pesquisa recente que revelou que 68% dos empregados da geração millenial já se consideram líderes, independentemente do seu título. Eles acreditam que têm a capacidade de exercer influência sobre a sua organização e, assim, conseguir exercer certo domínio em sua área de atuação e ajudar na orientação ou a guiar outras pessoas”, observa a diretora.

Dito isto, o relatório conclui que apenas 11% deles almejam uma posição de diretoria formal e apenas 10% pretende ocupar um papel de liderança tradicionalmente definido.

“Enquanto as empresas ainda estão definindo liderança de uma forma tradicional, através de títulos de gestão e escritórios executivos, para a maioria dos trabalhadores mais jovens, trata-se de algo situacional e é muito pessoal a forma como as pessoas abraçam o fato de ser um líder em virtude de suas ações e seu impacto. A experiência supera título em si”, comenta.

Assim, talvez tenha chegado a hora de as empresas começarem a redefinir o que significa o termo liderança em parâmetros modernos. Isso implicaria ir além das descrições de trabalho para passar a encarar o fato de acordo com o impacto real que as pessoas conseguem obter a partir de suas atitudes de guiar os rumos da organização.

Infelizmente, os esforços da maioria das empresas no desenvolvimento da próxima geração de líderes estão errando o alvo. Pelo menos é o que mostra a pesquisa, que aponta que quase metade (46%) das organizações informa que a liderança era a habilidade mais difícil de se encontrar em funcionários.

Das empresas que responderam à pesquisa, 39% possuem programas de desenvolvimento de líderes. Contudo, apenas 15% dos empregados dessas companhias sentem que a formação que recebem é prepará-los para a sua próxima posição.

Hoje, os funcionários estão à procura de rumo personalizado para suas carreiras. Na verdade, o levantamento mostra que a maioria dos funcionários busca feedback trimestral ou semanal, bem como acesso ao desenvolvimento de carreira onde quer que estejam. Eles esperam que esses treinamentos oferecidos venham através de conteúdo atrativo, da mesma maneira que consomem séries da Netflix em suas casas, revela a pesquisa.

Percepção X realidade
Os resultados do estudo mostram um grande contraste entre o que os funcionários querem de suas organizações e a realidade que lhes cerca. Metade (52%) das empresas realiza avaliações anuais de desempenho, sendo que 58% das companhias usam planilhas para realizar esse processo.

Menos de 25% das empresas entrevistadas utilizam recursos avançados de tecnologia, como big data, métricas de visualização, análise preditiva ou aprendizado de máquinas para obter insigths e maximizar o desenvolvimento de talentos.

“O que descobrimos é uma grande desconexão entre o que os funcionários querem e que os empregadores oferecem em termos de formação, desenvolvimento continuado, mentoria, orientação e feedback”, comenta Dan Schawbel, fundador da WorkplaceTrends.com. “A maioria das empresas ainda estão usando livros, planilhas, manuais; ao passo que os funcionários estão procurando ferramentas online passíveis de serem acessadas através de dispositivos móveis”, acrescenta.

E quando as organizações não investem no desenvolvimento de seus recursos humanos, os colaboradores sentem-se menos engajados e interessados na continuidade do trabalho para aquela organização.

“Se você é do RH, provavelmente, está vendo uma mudança profunda acontecer diante de seus olhos. Suponha-se que saiba, melhor do que ninguém, o que como conduzir as atividades de desenvolvimento de talentos. Contudo, esses gerentes de recursos humanos precisam levar em conta que, em 2020, metade de sua força de trabalho vai ser da geração Millennial. A menos que você comece agora a adaptação cultural necessária, o desenvolvimento profissional e o planejamento de sucessão de lideranças, estará em apuros”, diz Schawbel.

E como lidar com o contexto
Mas como as empresas podem adotar uma postura proativa e fugir de uma eventual crise de sucessão? Existem três principais áreas de ênfase, afirma Emily He, da Saba. Em primeiro lugar, ela avalia que é necessário repensar a relação entre empregador e empregado e perceber como isso mudou de geração em geração.

“No passado, os funcionários passavam longos períodos de tempo trabalhando para um empregador. Lá, seguiam um caminho através de promoções, avançando cargos gradualmente. Esse não é mais o caso”, comenta. Para a diretora, o cenário torna a ideia de que uma empresa possui um pool de talentos de liderança “no banco” de recursos humanos algo completamente obsoleto.

Tanto empresas quanto trabalhadores devem entender que o prazo médio de permanência de um profissional em uma organização agora é (bem) inferior a uma década. Por isso, deve-se manter alinhamento de expectativas claras sobre como se desenvolverão as relações de trabalho e como qualidades de liderança podem ser maximizadas durante esse curto espaço de tempo.

Em segundo lugar, as práticas de gestão de talentos devem ser revisto. Promover o envolvimento dos funcionários e melhorar a cultura corporativa vai ampliar a felicidade dos funcionários e as taxas de retenção, o que irá capacitar lideranças de todos os níveis da organização.

“Estes desejos dos funcionários por avaliações de desempenho mais frequentes, orientação mais próximo, desenvolvimento e treinamento forma um laço forte entre as partes. Ao mostrar que está investido no contínuo crescimento e sucesso de seus recursos humanos, a empresa aumenta o engajamento e produtividade. É uma vitória para ambas as partes”, cita.

Em terceiro lugar, as empresas devem tirar proveito da tecnologia para melhor gerir os seus processos de talentos; desde a busca até atração, aquisição, contratação, desenvolvimento e formação de pessoas.

“As gerações atuais e futuras são tecnológicas. É uma boa oportunidade usar análise preditiva e orientação prescritiva para moldar suas carreiras. Ao alavancar recursos computacionais em todos os aspectos de seu processo de gestão de pessoas, a empresa pode ajudar a fortalecer a liderança, mas também identificar os líderes em todos os níveis”, detalha.

O ponto de partida
“As empresas precisam repensar suas estratégias de gestão de talentos e engajamento de funcionários em programas personalizados de carreira e de desenvolvimento, bem como usar ferramentas acessíveis e sistemas de rastreio e um foco na redefinição e liderança, em todos os níveis corporativos. Isso ajudará a cumprir as metas de crescimento e inovação que as empresas necessitam”, observa Schawbel.

Fonte: CIO

Abs

Luiz

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