Sete tendências tecnológicas a partir de 2015


Materializing, CXPO, ITD Governance, Time to MKT Specific Developing Cycle, Competitive Anticipation, Real Costing / Right Pricing e ITelligence. A frase anterior contém conceitos que merecem atenção e a discussão estratégica dos executivos, investidores e analistas de negócios e de TI até 2020, segundo o estudo  7 Hot Techs 2015, produzido pelo TechLab, laboratório de pesquisas e análise de tecnologias da E-Consulting.

A projeção tenta fazer com que líderes de tecnologia e negócios comecem a pesquisar, acompanhar e entender a partir de agora esses conceitos para que suas empresas se mantenham competitivas e atualizadas no futuro.

A consultoria alerta que a lista, em geral, não trata de conceitos e tecnologias para adoção imediata em larga escala, mas sim para o estudo sobre o potencial emprego no médio prazo e sobre como fazer isso, quais suas implicações, restrições e seus benefícios.

Além disso, a E-Consulting informa que procura fugir das tradicionais apostas norteadas pela indústria, “pois as mesmas já foram previstas anos atrás e funcionam como a postulação do óbvio”, indica.

As 7 Hot Techs selecionadas são:

1) Materializing: A From Digital Ideas to Real Products – Tornar reais coisas produzidas na imaginação, possibilitadas pela tecnologia é, de fato, uma mudança de patamar. Materializing é a tendência que representa esta e outras tecnologias orientadas a tornar físicos os conteúdos originariamente digitais. Como exemplo desta corrente temos a impressão 3D.

a. Everyone is a designer – um efeito relevante desta tendência será o expressivo aumento de empreendedores individuais e microempresas focadas em explorar as possibilidades comerciais destas tecnologias, materializando suas ideias em produtos reais e, claro, buscando comercializá-los globalmente, acelerando assim o potencial crescimento do comércio eletrônico multiformato para micronegócios.

2) CXPO – Chief Experience Officer – É senso comum que quase não há mais sentido em se separar completamente funções como TI, Digital, Redes Sociais, Marketing e Contact Center como disciplinas e áreas numa empresa. E isso é verdadeiro, seja porque o que importa é o usuário e sua experiência, especialmente quando este é um cliente, consumidor ou mesmo funcionário, seja porque a gestão da cadeia produtiva das soluções, devices, plataformas e aplicativos deve ficar mais orientada à agilidade demandada pelos tempos de competitividade asfixiante que as empresas irão viver cada dia mais. Este gestor tem sob sua responsabilidade a obrigação de criar estratégias, alianças, modelos, soluções e processos capazes de garantir a melhor entrega de experiência para os diferentes stakeholders corporativos, promovendo intenso alinhamento, aproximação de mercados, ajustes contínuos e, claro, preservação e potencialização dos atributos da marca.

3) ITD Governance – TI e Digital sempre foram primos apartados nas organizações. Ora porque um era mais infra e legados e o outro mais marketing e comunicação, ora porque os orçamentos e metas eram totalmente separadas (TI muitas vezes tratada como BackOffice ou suporte e Digital como BottomLine), o fato é que sempre foram geridas de forma dissociada. Com a evolução das tecnologias digitais, especialmente as MCC (Mobilidade, Convergência e Colaboração), dos modelos Cloud e As a Service, os campos de atuação de TI e Digital cada vez se misturam mais e se confundem em uma só dimensão.

Em pouco tempo, não será mais possível conceber alguma TI que não seja Digital. Com isso, o papel e a estrutura da Governança de TI tradicional muda, abarcando, de forma integrada, os elementos de governança da questão Digital na organização, efetivamente complexos, tanto em questões ligadas as issues óbvios, como dados, permissões, segurança e privacidade, como também em questões transacionais e de multicanalidade, por exemplo. Seja como for, agora a Governança tem que ser integrada e o mais padronizada possível, sem que se perca a capacidade de ser flexível e de reagir ao mundo intensamente interativo proposto pelos stakeholders da companhia.

Assim, tratar todas essas questões de forma alinhada, independente de seu sponsor ou dono interno, de seu operador e de seu gestor, é evolução obrigatória nas Áreas de TI das empresas.

4) Time To MKT Specific Developing Cycle – A competição é voraz e as empresas precisam cada vez mais da TI para competir minimamente, seja inovando e propondo o jogo, seja reagindo e se defendendo. Independente dos padrões, governança e modelo de gestão, em geral, as empresas gozam de coexistência de tecnologias e processos de infraestrutura e suporte, competindo recursos e atenção com novas demandas operacionais e de atualização, assim como com projetos e oportunidades altamente estratégicas e até mesmo inovações.

Os processos produtivos integrados, normatizados e unificados dessas diferentes demandas, com diferentes pesos estratégicos, riscos e imperativos de gestão e operação não são mais eficazes. As filas de produção, os modelos de especificação e o time to delivery das soluções torna-se impeditivo no que tange a permitir à empresa cumprir suas perspectivas estratégicas e competitivas. Em outras palavras, a TI está prejudicando a competitividade das empresas com seus modelos produtivos integrados e em fila ou, pior, em “fura-fila”.

Terceirizar muitas vezes é complicado, ainda mais para questões estratégicas e de forte apelo de compliance; e os novos formatos remotos, como cloud e mobile, são um desafio à Governança produtiva. Assim, para ser capaz de entregar suas promessas e obrigações aos clientes internos, garantindo a competitividade das empresas, faz-se necessária a quebra dos ciclos produtivos da TI em 2 grupos de rotinas com lógicas, metas, indicadores e governanças específicas; um orientado ao day to day e às demandas de baixo valor agregado e baixo impacto competitivo, e outro ciclo, com esteira produtiva específica, organizado para o go to market das soluções tratadas como Time To Market, ou seja, que devem ser lançadas no mercado dentro de um contexto de antecipação à concorrência, ou de obrigatório atendimento a compliances.

Importante: Em paralelo a esta tendência, surgirá um modelo adicional que definimos como FastTrackConsortium, que se caracterizará por ser um pool de empresas/fornecedores, pilotados pela empresa contratante/usuário, responsáveis por entregar determinado “empreendimento” tecnológico no prazo e especificação definidos. Este consórcio, portanto, não deve ser permanente, mas orientado à empreitada. A remuneração específica de seus participantes, cada qual com “parte” da solução, deve estar associada à performance do todo e de cada parte, conforme o planejado.

5) Competitive Anticipation – Em momentos de alta competitividade mercadológica e intensa interação com usuários e clientes, antecipação passa a ser uma capacidade corporativa quase mais importante do que perfeição, quando se trata de lançamento de inovações e novidades. Por isso, a forma como a TI faz e proporciona que se façam esses processos de antecipação competitiva torna-se cada vez mais diferencial competitivo nas empresas. Duas fortes tendências emergem deste conceito:

a. 0,9 Go To Market: não é mais possível lançar produtos, serviços e canais tecnológicos e/ou suportados pela tecnologia somente no momento em que estes estiverem 100% aderentes ao plano original, à estratégia traçada, às demandas dos mercados-alvo, às perspectivas apontadas nas pesquisas. Lançar versões inacabadas e terminá-las com o cliente/usuário como beta tester é o caminho mais acertado. Seja porque não se perde o time to market para a concorrência, seja porque o próprio usuário-cliente se torna “pai” e corresponsável pelo produto, serviço ou canal que ele mesmo irá utilizar, disponibilizar versões “praticamente” acabadas para que sejam “finalizadas, melhoradas e evoluídas” pelo seu usuário final será cada vez mais a tônica dos vencedores.

b. Real Time Benchmarking: Outra tendência relevante ligada à antecipação competitiva é o Real Time Benchmarking, que se traduz na capacidade de se efetivar comparações e benchmarkings confiáveis em real time, 24/7, tendo os usuários e clientes como parâmetros de avaliação dos produtos, serviços e canais da empresa versus os mesmos elementos em seus concorrentes diretos e adjacentes.

6) Real Costing, Right Pricing – Ser capaz de quantificar os custos reais de manutenção dos parques de TI, os custos produtivos efetivos de todo ciclo de desenvolvimento de soluções, os custos de terceirização, os custos financeiros associados, assim como os custos de time to delivery e time to market, ou mesmo os custos de processamento, armazenamento, oportunidade, inação, dos riscos associados ao negócio e intrínsecos à própria IT são questões ainda bastante difíceis na maioria das empresas. Aliás, quanto maior a empresa e maior o uso intensivo da TI, mais verdadeira se torna essa afirmação.

Com a TI se tornando cada vez mais estratégica e, portanto, ligada ao Bottom Line, não tem mais sentido em tratar sua gestão somente sob a perspectiva orçamentária, de cumprimentos de gastos e investimentos anuais. A competitividade das empresas no mercado, com seus produtos, serviços e soluções passa, efetivamente, por saber quantificar seus custos produtivos e a TI está no centro dos processos produtivos desses produtos, serviços e soluções; tanto internamente, como externamente, na integração das cadeias produtivas das empresas. Não há mais como se precificar produtos e serviços corretamente, sem se precificar claramente o cost to production, o cost to delivery e o cost to serve da TI, em suas atividades principais.

Descobrir e quantificar onde e como a TI agrega valor, gera eficiência, previne riscos e reduz perdas de tempos e recursos será a atividade cada vez mais fundamental nas companhias.

7) ITelligence – Dados, informações, narrow e big, cloud, as a service… seja qual for a fonte, o formato e a profundidade, as empresas precisam ser capazes de utilizar suas informações, tanto internas e disponíveis em seus sistemas, quanto externas, capturáveis em seus canais, aplicativos e redes de atuação. A TI, como área, precisa ser capaz de compreender, capturar, cooperar, beneficiar, embalar e distribuir, a quem de direito, as informações necessárias para a correta tomada de decisão e para a evolução dos negócios.

Assim, não apenas a inteligência analítica (suportada por todo ferramental disponível), mas principalmente a capacidade consultiva analítica são skills cada vez mais obrigatórios nas áreas de TI. A TI, como bottom line, tem que cooperar com o negócio em seu bottom line, e não somente na entrega de soluções sem o compromisso com seus resultados. Sim, TI mais estratégica é melhor, imperativa, inevitável. Mas TI mais estratégica exige, em contrapartida, investimentos, modelos, tecnologias, perfis, competências e práticas, hoje ainda bastante distantes dos padrões estabelecidos.

Fonte: CIO

Abs

Luiz

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