Três dicas para aumentar a motivação da equipe


Cinco anos atrás voltei a trabalhar no Departamento de Defesa, como diretor do High Performance Computing Center, em Vicksburg (EUA). Eu havia deixado o cargo dois anos antes, depois de passar toda a minha carreira ali. Buscava novas experiências. Saí porque a organização foi sendo tomada por conflitos entre a equipe de TI e os terceirizados. Minha própria atitude frente à equipe tornou-se parte do problema. Era, definitivamente, hora de ir embora.

Fui um colaborador menor para este cenário, com um papel menor de liderança, controlando a equipe interna. Quando mudou a política de governança, fui chamado de volta. Eu estava ansioso para retomar um projeto.

Meu time estava repleto de gente talentosa, dedicada, preparada para assumir compromissos. O centro tinha mudado com os anos, mas a equipe não tinha sido realocada. Enquanto as ordens vinham de cima, tinha muita gente trabalhando com o que não deveria – ou por falta de conhecimento ou por excesso do mesmo, o que é desperdício. Mas reorganizá-los não era suficiente. Nos anos anteriores à minha saída, nós tínhamos gastado muito tempo focando em atividades administrativas endêmicas do governo, sem tempo para planejar estratégias futuras.

Quando retornei, estávamos competindo por verba, novos projetos e reconhecimento. Historicamente, sempre estivemos numa posição privilegiada, o que estava começando a mudar. Grande parte da equipe precisava treinar novas habilidades, ligadas ao compartilhamento de ideias. Eu precisava converter 100 funcionários passivos em líderes.

Procurei desenvolver três características junto aos talentos que, eu sabia, existiam nas equipes, tanto interna quanto externa. Boa comunicação, capacidade de decisão e atenção às habilidades básicas.

1 – Faça-os falar
A primeira necessidade que detectei foi a comunicação. As equipes interna e terceirizada não se falavam, mantinham-se isoladas pelo conflito há tempos. Cada lado tinha suas operações críticas e informações técnicas que o outro lado precisava, mas que a cultura de adversidade preventiva evitava de circular. Nenhum lado se sentia envolvido no que o outro fazia, inclusive porque isto significaria mais responsabilidade e nada de reconhecimento.

Institui uma série de reuniões com todos os níveis da organização, incluindo encontros diários e semanais com o alto escalão responsável pela terceirização e o trabalho interno. Nestas reuniões, eu enfatizava os objetivos da equipe como um todo e falávamos abertamente sobre problemas e soluções. Resolvíamos problemas conjuntamente, como uma equipe, compartilhando conhecimentos técnicos.

Este foi um passo fundamental. As pessoas se sentiam satisfeitas em colaborar com cada resultado. Os membros mais jovens do time respondiam rapidamente à nova cultura, e rapidamente começaram a aplicar isto no dia-a-dia. Os veteranos demoraram mais para se adaptar. E tive que respeitar isto. Muitos tinham ressalvas à minha conduta. Procurei deixar todas as minhas decisões o mais transparentes possível.

2 – Deixe-os tomar decisões
“Empowerment”, ou gestão compartilhada, é um termo batido no mundo dos negócios e eu não costumo usá-la com minha equipe. Mas, chamando-os a participar, dando a eles autoridade a tomar decisões, consegui que liberassem seus talentos. Aprendi com isto que as pessoas são incrivelmente talentosas e dedicadas. Também aprendi que, apesar do avanço, muitos ainda estavam longe de poder assumir um cargo efetivamente de liderança. Se quisesse isso um dia, teria que prepará-los para tanto. A equipe precisa ser educada sobre o que é mais importante para a organização e também precisa exercitar a liberdade para tomar as decisões mais coerentes.

Nas reuniões diárias e semanais, pedia a opinião geral de cada um e, depois, fazia uma série de outras perguntas, para que eles pudessem alinhar o pensamento, praticar o raciocínio com a lógica do negócio. Eles podiam, assim, acompanhar os ângulos que eu analisava antes de chegar a uma conclusão. Isto seria útil quando se deparassem com situação parecida. A cada novo encontro, o grupo se tornava mais crítico, mais preparado. Hoje, as decisões são tomadas seguindo este processo, desde equipes juniores até a diretoria. Como consequência, a equipe responde com muito mais agilidade às necessidades do negócio.

3 – Ensine as habilidades básicas
O último pedaço do quebra-cabeça de liderança é enfatizar quais são as habilidades básicas desejadas: escrever bem, saber falar e gerenciar a própria carreira.

Em TI, nós gastamos muito tempo com educação técnica. Mas, esquecemos de passar aos funcionários o que é preciso para alcançar, de fato, o sucesso. Esperar que todos falem bem e tenham instinto aos negócios naturalmente é equivocado. O primeiro passo, sempre, é começar por você mesmo. Você tem que demonstrar ter as habilidades que deseja cobrar dos outros. Eu também desejava que todos tivessem uma visão clara dos objetivos da própria carreira e um plano para alcançá-los. Mas isto é delicado, já que nunca você quer hoje o mesmo que vai querer daqui a cinco anos. Porém, é preciso para trabalhar com foco e satisfação, já que promoções não caem do céu. Traçamos etapas e, como planejamos juntos cada passo para alcançar estes objetivos, falávamos sempre de opções e mudanças ao longo do percurso. Isto os ajudou a colocar suas carreiras em perspectiva. O simples ato de conversar a respeito, lhes dava um ânimo bastante particular para as atividades de trabalho.

Acredito que um dos melhores indicativos de sucesso para um líder dentro de uma organização técnica é quando a pessoa se mostra apta a retornar um plano à estratégia primária. Sinto-me gratificado em ocupar novamente a mesma posição na empresa. Uma vez que você tem uma equipe, não apenas uma coleção de contribuidores individuais, e ela funciona com liberdade e comunicação, você pode deixar as pessoas tomarem as decisões por elas próprias. Porque, ao olhar para o futuro, você verá a organização em boas mãos.

Fonte: CIO

Abs

Luiz

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