Transformação da TI não é opção, é necessidade


O tema transformação digital é um dos principais temas que aparecem nos debates com CIOs. Em recente evento em que participei, com mais de 150 CIOs, o tema apareceu com destaque e me permitiu fazer algumas observações. Já existem alguns bons exemplos de transformação digital em andamento, mas a grande maioria das empresas ainda está muito tímida em relação a esta mudança.

Porque isso? Um aspecto que observei é a falta de uma concepção do que seja realmente a transformação digital. Outro é que muitos executivos mostram-se receosos de se envolverem em algo que esteja fora de sua zona de conforto e portanto, de controle. Mas o risco de não fazer nada ou ser lento demais é o maior de todos.

Porque a transformação digital não é opção, mas um fato que afetará todas as organizações? Lembram-se da era da explosão das empresas dot-com quando o refrão era “a Internet mudará tudo”? Pois é, houve a furo da bolha, muitas empresas faliram, mas a verdade inquestionável é que a Internet realmente mudou tudo. Apenas o timing do mote é que não funcionou…E vai mudar muito mais ainda, com a evolução exponencial da tecnologia.

O problema é que pensamos linearmente e não consideramos com a atenção devido ao ritmo exponencial desta evolução. Se dermos 30 passos, linearmente, chegaremos ao outro canto da sala, mas se forem 30 passos exponenciais, iremos parar na África. Essa analogia nos permite entender melhor as implicações do crescimento exponencial, e não linear, da tecnologia. Com esta percepção podemos visualizar melhor seus impactos nas empresas, na sociedade e na economia.

A interação das pessoas com a tecnologia é muito diferente do que era há meros dez anos. As pessoas hoje já foram alteradas em sua maneira de criar relacionamentos, comunicar-se e fazer negócios. Adotam tecnologias muito antes das empresas e com isso criam um cenário para que novos modelos de negócio surjam e criem rupturas em setores considerados estáveis. Estes novos negócios pegaram de surpresa as empresas dominantes. Porque o setor de telecomunicações não criou o Skype ou Whatsapp? O hoteleiro, o AirBnB? A indústria de táxis, o Uber? As livrarias, a Amazon? A TV a cabo, o Netflix? Os jornais desdenharam dos blogs e surgiu o Huffington Post. Hoje todos os jornais exigem que seus jornalistas tenham blogs, tuítem e estejam no Facebook.

A razão é simples. Uma empresa ou setor estabelecido, com seus produtos e serviços estáveis (“cash cow”), construídos e consolidados por décadas, busca incansavelmente, pela necessidade de manter seus acionistas felizes com seus resultados, protegerem ao máximo o status quo. Investir em um negócio disruptivo é afetar o seu próprio negócio.

Infelizmente, a disrupção potencial provocada pelo ritmo exponencial da evolução tecnológica exige que olhemos para além dos resultados do trimestre e coloquemos em questionamento à existência futura do negócio atual, como ele é hoje. A velocidade é outra.

Recentemente a Cisco anunciou que está acelerando seu processo de inovação, adotando os conceitos e modelos de funcionamento de startups, reduzindo o tempo de lançamento de produtos de seis a oito meses para duas semanas. Porquê? Simplesmente por que grandes corporações, com estruturas pesadas, são mais lentas em lançar inovações o que abre caminho para novos competidores ganharem espaço. A mudança é essencial para sua sobrevivência.

Também surge competição vindo de empresas de outros setores. Há pouco o Google lançou um serviço de telefonia móvel, nos EUA, que bate de frente com as práticas lucrativas das empresas dominantes do setor como a Verizon e a AT&T. O lançamento, denominado Project Fi, ainda é experimental e de nicho, mas poderá afetar, em muito, a indústria de telefonia.

Qual o papel do CIO neste cenário? Se ele quiser aumentar ou pelo menos manter sua relevância na empresa, deverá liderar o processo de transformação digital. Deve propor proativamente dinâmicas com os executivos das suas empresas para debater o futuro além do final do ano e desenharem, em conjunto, a estratégia digital da corporação. Deve buscar olhar para empresas de outros setores, olhar as empresas da Internet, bem como estudar novos negócios criados por startups. Mesmo que não sejam de seu setor de indústria. Criar uma plataforma para suportar um ecossistema ágil e flexível, que o ajude a implementar rapidamente novas soluções, olhando para além dos fornecedores tradicionais de tecnologia, passa a ser um fator decisivo.

Impossível continuar a tentar fazer planos de longo prazo. Há dez anos não existia iPhone, iPad, Facebook, Twitter…Fazer PDTI para os próximos cinco anos é jogar tempo e dinheiro fora. No máximo servem de direcionamento, mas estes planos devem ser revistos, pelo menos trimestralmente para se manterem atualizados com o ritmo exponencial.

Matar projetos vai ser algo comum daqui para a frente. Se demorar mais que o necessário, serão substituídos. Coisa impensável em TI até agora. O modelo deve ser de prototipação e colaboração, com os conceitos ágeis e DevOps adotados por empresas da Internet fazendo parte integrante de seus processos.

A área de TI deve atuar de forma flexível, multimodal, com processos mais estruturados para sistemas legados que demandam mudanças mais lentas e outros mais ágeis, como os apps para os contatos diretos com os clientes. E logo, também para muitos dos processos “core” da empresa.

O segredo é criar a auto ruptura, ou seja, antes que outro provoque uma disrupção na sua empresa, você mesmo a provoca. Uma disrupção gera desafios e riscos, mas abre novas oportunidades. O CIO deve atuar proativamente para ser um “digital attacker” em sua empresa.

Nas conversas com muitos CIOs fiquei com a impressão que muitos consideram que seus setores são relativamente imunes à transformação digital. Talvez alguns sejam realmente menos afetados que outros, mas todos serão afetados, em maior ou menor grau. E alguns simplesmente desaparecerão.

O CIO está em uma posição privilegiada: consegue ter uma visão de toda a empresa, pois hoje praticamente todos os processos estão de alguma forma suportados por sistemas. A questão é: ele está olhando para fora da área de TI? Está olhando para fora do seu setor de indústria? Quais são seus “blind spots”, aqueles pontos que não consegue ver, pois está envolvido no dia a dia de manter os sistemas funcionando?

A disrupção digital provoca questionamentos sobre a própria natureza do negócio. Por exemplo: o que é um serviço de táxi? O Uber não é serviço de táxi, mas compete diretamente com os táxis. Quem vai atender melhor as demandas do mercado? Os atuais taxistas ou negócios como o Uber? O mesmo se aplica ao conceito de hotel…o que é um hotel? O AirBnB não tem a estrutura de prédios, funcionários e administração de uma rede tradicional como a Marriott, mas vale muito mais. É, na verdade, uma empresa de software.

Olhando sua empresa, qual é a sua indústria mesmo? Este é um ponto chave: pense na sua indústria e veja, de um olhar de fora, o que poderá acontecer com ela com a exponencialidade tecnológica virando os conceitos tradicionais de cabeça para baixo. Por exemplo, a “shared economy” pode afetar seu negócio? Já pensou sobre esta possibilidade?

Um exercício simples: shared economy, wearable devices, Internet of Things, Big Data, Cloud Computing, mobilidade, veículos autônomos, computação cognitiva, impressoras 3D, etc., poderão afetar sua empresa? Se a resposta for “não”, talvez seja melhor pensar de novo…Já existem muitos casos de referência. Um exemplo é a estratégia dos Correios dos EUA (US Postal Service) que planeja usar seus centros de processamento de correspondências como hubs de impressão 3D. O relatório com sua estratégia pode ser visto emhttps://www.uspsoig.gov/sites/default/files/document-library-files/2014/rarc-wp-14-011_if_it_prints_it_ships_3d_printing_and_the_postal_service.pdf.

Outro exemplo é a varejista Tesco, que criou uma unidade de negócios, Dunnhumby, que vende análises e insights sobre comportamento dos consumidores para o mercado. Tornando anônimos os dados, para não identificar clientes, vendem informações sobre hábitos de compra em determinada zona postal, identificando, inclusive o potencial de compras, por região, para determinados tipos de produtos. E mesmo um negócio tradicional como as cadernetas Moleskine já criou uma estratégia digital (http://www.nytimes.com/2015/04/19/business/moleskine-notebooks-adapt-to-the-digital-world.html?_r=0).

À medida que as pessoas, carros, prédios, ruas e objetos se tornarem mais e mais conectados, as empresas vão descobrir que já estarão em um negócio que não foram criadas para estar. E então?

Aliás, as próprias corporações são elas mesmas uma tecnologia criada há cerca de 200 anos, baseadas nas ferramentas existentes no século 18, voltadas para maximizar escala e diminuir os custos de transação. Agora que as empresas e suas estruturas estão sofrendo disrupções pela adoção de tecnologias que permitem automatizar ou substituir muitas (ou quase todas) de suas funções, as próprias tarefas executivas começam a correr risco.

Se esta iniciativa do IFTF (Institute For The Future) der certo, talvez nem sejam mais necessários executivos C-level. Creio que vale a pena ler o artigo “Here´s How Managers Can Be Replaced By Sofware”, publicada na HBR.

É, até nós estamos em risco de disrupção…

(*) Cezar Taurion é é CEO da Litteris Consulting, autor de seis livros sobre Open Source, Inovação, Cloud Computing e Big Data

Fonte: CIO

Abs

Luiz

5 itens essenciais para contratar um outsourcing de impressão


O outsourcing já é há tempos uma alternativa cada vez mais viável para empresas que contam com grande volume de impressão. É um modelo em que o contratante paga pelo que usa e mantém sua infraestrutura com o que há de mais moderno, sem precisar gastar com aparelhos que ficam obsoletos em pouco tempo. Entretanto, não basta escolher qualquer prestadora para terceirizar o serviço, é importante assegurar que a empresa atenda a alguns pontos fundamentais para que o outsourcing seja realmente vantajoso. Vejamos:

Infraestrutura – O outsourcing explodiu nos últimos anos. Mas, para fornecer um serviço de qualidade, é fundamental contar com infraestrutura, com equipamentos de tecnologia de ponta, além de laboratório e assistência técnica qualificada, e não apenas uma garagem. Uma visita para conhecer as instalações da empresa é essencial.

Assistência técnica qualificada – “Especialistas” que não dominam sua área existem em todos os lugares. O serviço prestado por maus profissionais resultam em problemas e aborrecimentos. A fornecedora deve contar com técnicos treinados e credenciados pelos fabricantes, que entendam a necessidade de cada cliente, conheçam cada componente das máquinas e resolvam problemas com agilidade, garantindo a produtividade da empresa.

Suprimentos originais – Um carro não deve ser abastecido em qualquer posto, pois uma gasolina adulterada fatalmente prejudica os componentes do veículo. Com equipamentos de impressão é a mesma coisa. Toners alternativos e suprimentos de má qualidade comprometem a qualidade da impressão e o funcionamento dos aparelhos. A utilização de produtos originais garante a qualidade do serviço por um longo período.

Soluções integradas – Que tal se, além de imprimir, for possível contar com soluções de digitalização e arquivamento na nuvem, com relatórios de acesso às pastas e permissão para impressão? Optar por empresas que ofereçam serviços que podem ser realmente úteis para aumentar a produtividade e segurança faz a diferença.

Custo-benefício – Com a qualidade certificada, basta calcular preço de equipamentos, o quanto de papel e suprimento são utilizados e qual seria o valor gasto se tudo isso fosse comprado, além de frete e suporte técnico, frente à quantia investida mensalmente em outsourcing. Certamente, a terceirização dos serviços será a melhor opção.

(*) Rodrigo Reis é Diretor Comercial e Sócio da Reis Office

Fonte: CIO

Abs

Luiz

Você sabe o que é caminho crítico?


A nítida popularização dos conhecimentos de gerência de projetos nos últimos anos tem trazido alguns conceitos para mais próximo das reuniões corporativas e, às vezes, até para conversas cotidianas. Um dos termos que tenho visto ser utilizado com certa frequência, mas nem sempre corretamente, é o caminho crítico do projeto. O que me motiva perguntar: você sabe o que significa caminho crítico?

Primeiro, seria interessante discutirmos o que o gerenciamento de projetos entende por caminho. Podemos chamar de caminho toda a sequência de atividades que está relacionada, em série, entre si. Imagine, por exemplo, que seus colegas da empresa resolveram promover um churrasco entre todos do setor e, na divisão do trabalho, você ficou responsável pela contratação do churrasqueiro profissional para o evento. Para a missão é provável que você tenha que buscar referências de profissionais, entrar em contato para verificar disponibilidade e preços, analisar as opções para, então, selecionar o melhor e fechar a contratação. À essas quatro atividades do exemplo daremos a interpretação de um caminho, ou seja, uma sequência de atividades que devem ser realizadas uma após a outra até se atingir um objetivo final.

Quanto ao caminho crítico, uma das formas para esclarecer o termo pode ser começando por aquilo que não é caminho crítico. Ao contrário do que a intuição de alguns pode levar, caminho crítico não está relacionado às atividades tecnicamente complexas ou de maiores riscos implicados. Também não seria certo relacionar o termo às dificuldades de alocação de recursos ou mesmo àquelas mais custosas do projeto. Caminho crítico está única e exclusivamente relacionado à duração do projeto. Vejamos por quê.

É trabalho do gerenciamento de projetos estimar a duração de cada uma das atividades previstas. Assim, se voltarmos ao exemplo acima, da missão de contratar um churrasqueiro, poderíamos considerar as possíveis durações:

1ª Atividade – buscar referências de profissionais >> 3 dias
2ª Atividade – entrar em contatos e verificar disponibilidades e preços >> 6 horas
3ª Atividade – analisar as opções >> 1 dia
4ª Atividade – selecionar o melhor e fechar a contratação >> 2 horas

Seria correto então dizer que esta sequência de atividades, ou seja, este caminho, durará 5 dias ou 40 horas de trabalho em horário comercial. Como o trabalho do churrasco foi dividido entre vários colegas, outros caminhos de atividades – como aluguel do local, compra das bebidas, organização do futebol etc. – também terão seus respectivos prazos previstos.

O caminho crítico será a série de atividades de maior duração entre todas aquelas que o nosso esperado churrasco gerou. Vamos imaginar que o maior de todos os caminhos é justamente a contratação do churrasqueiro – estimada em cinco dias, o que não nos permite fazer o churrasco em menos tempo do que isso. Assim sendo, todas as atividades envolvidas no caminho não possuem nenhuma margem de postergação. Significa dizer que caso, por exemplo, a minha análise das opções não aconteça na data ou dentro da duração que foi prevista, ato contínuo, o churrasqueiro não será selecionado a tempo, o que, invariavelmente, vai levar ao adiamento do churrasco e lhe deixar mal com seus colegas de trabalho.

Isso ocorre porque o caminho crítico não possui margem de atraso ou, nas palavras do gerenciamento de projetos, não possui folga. Se houver atraso em qualquer atividade daquele caminho, haverá atraso no projeto, por isso ele é crítico. Os outros caminhos permitem absorver alguns atrasos limitados. Daí a justificativa do termo. É a duração deste caminho que está fixando uma informação crítica em todos os projetos, ou seja, é quando teremos todo o trabalho finalizado. Ou, em nosso exemplo, é o momento em que teremos todos os requisitos necessários para iniciar o churrasco e começar a diversão.

(*) Ramiro Rodrigues é Project Management Officer da Arcon, empresa especializada em segurança de TI com foco em Serviços Gerenciados de Segurança

Fonte: CIO

Abs

Luiz

TIC e negócios: é hora de simplificar para fazer mais


Simplificar a TI é o novo mantra do mercado. Nas pesquisas e projeções de todas as grandes consultorias e instituições do setor, como Gartner, IDC e IT Excellence Institute, a guerra à complexidade que cria um emaranhado de tecnologias úteis, porém difíceis de usar e, especialmente, de demonstrar benefícios rápidos e diretos ao usuário, tem sido uma máxima.

Não à toa, em plena era da transformação digital, a TIC precisa alinhar-se à estratégia de negócios de maneira orgânica, gerando agilidade, produtividade e otimização de recursos que se traduzam em resultados palpáveis. Em um ano em que as previsões para a economia nacional são ruins e para a global, contidas, para dizer o mínimo, a tecnologia adequada a qualquer empresa será aquela que trouxer rápido Retorno do Investimento (ROI), economia de tempo e dinheiro, maximização da força de trabalho, baixo custo de implantação e treinamento e, é claro, auxiliar direta ou indiretamente no aumento de vendas e receita.

Nesta linha, a simplificação da TI entra como fator principal. E simplificar não é reduzir uma solução a parâmetros básicos, não é fazer uma versão light de um software complicado e robusto; é dar usabilidade, facilidade de uso, a uma tecnologia completa, abrangente e realmente útil.

É fato: não há software bom se o usuário não souber operá-lo. Uma solução muito complicada será, no mínimo, subutilizada, já que o usuário chave não será a TI, mas as áreas departamentais. De que adianta um ótimo software de gestão se somente quem sabe operá-lo de forma a extrair todas as suas possibilidades é o técnico da fabricante que ministrou o treinamento? Se o Financeiro, o RH, o Fiscal e o Contábil, o Marketing, o Compras, o Estoque e Logística acharem a ferramenta tão complexa a ponto de apelar às velhas e boas planilhas para organizar seus processos?

É bom ter em mente: se o usuário encontra um obstáculo, ele o contorna da forma como conhece, e isso vira cultura. Se o sistema de gestão não for fácil de usar, ele voltará às planilhas, documentos em separado, e entregará seus resultados, porém criará ações e controles paralelos que se tornarão cultura e dificultarão a vida de qualquer gestor.

Um funcionário que tem facilidade no uso de um software o utiliza mais e produz mais. Se o software tem boa usabilidade, o usuário consegue operá-lo já na primeira vez após o treinamento e voltar a usá-lo sempre que preciso sem requerer novas explicações, reduz a taxa de erros induzidos pelo software, consegue produzir mais por meio do sistema e sente-se mais feliz ao utilizá-lo por perceber que ajuda, ao invés de complicar ainda mais, seu trabalho.

Logo, facilitar é sinônimo de produzir, simplificar é sinônimo de ganhar mais, em se tratando de software.

Para chegar neste patamar de oferta de tecnologia, não é preciso reinventar a roda, afinal, as demandas de gestão de todo negócio são conhecidas e os problemas de software, antigos. Então, por que não são resolvidos? Porque fazer software não é simples. E para atingir a usabilidade, é importante atentar para todo o processo de desenvolvimento da solução.

Usar ferramentas e métodos de desenvolvimento complexos só criará uma cultura de complexidade. Tanto é que estudos anuais indicam que um altíssimo índice de projetos de ERP falham e trazem insatisfação ao usuário, relacionando sempre no topo destes rankings os softwares desenvolvidos em linguagens naturalmente complexas – muitas vezes, dominadas unicamente pelo fabricante, o que engessa o processo de transferência de conhecimento, aumentando enormemente os custos e baixando na mesma proporção a produtividade da empresa contratante.

Desenvolver software em linguagens simples, adotar técnicas de qualidade e agilidade no desenvolvimento, como os chamados métodos ágeis, usar ferramentas de alta produtividade são todos recursos que ajudam a oferecer um sistema mais fácil, que será efetivamente usado, requererá menos suporte (leia-se menos custos) e gerará mais produtividade, resultados e satisfação.

Agregue a isso a mobilidade para atender às demandas de disponibilidade e terá uma fórmula confiável para gerar um produto satisfatório.

O bom fornecedor estará alinhado à estratégia de negócio de seu cliente: ele entenderá o que o cliente precisa e entregará soluções para suas demandas que não apenas gerem produtividade, mas criem uma cultura de facilidade de uso, confiabilidade e funcionalidade capaz de envolver todos os seus colaboradores. Ele entregará um software que ajudará o cliente a fazer mais, mais fácil.

(*) Robinson Klein é presidente da Rede Cigam

Fonte: CIO

Abs

Luiz

Desafios do CIO do futuro


A área de TI está se transformando. Podemos observar esse movimento em pequenas realidades do nosso dia a dia e, também, nas ações que as empresas realizam para potencializar seus resultados. A economia digital está mudando as organizações de maneira contínua, criando um ambiente hiperconectado no qual o negócio principal gira em torno das responsabilidades da área de TI e impactam diretamente no desempenho dos atuais gestores. Diante desse cenário, pode-se notar a alteração acelerada na agenda e nas atribuições do CIO (Chief Information Officer). O profissional é, agora, o principal responsável por administrar essa constante atualização.

Pensar digital e compreender a redefinição do seu papel dentro das empresas, que deve ser muito mais estratégico, estão entre os desafios do novo CIO. Ele precisa focar na identificação de novas oportunidades de negócios, que explorem a tecnologia digital como força principal. É responsabilidade desse profissional, portanto, assumir uma postura de liderança digital, que traga aos novos projetos um resultado sólido. Dessa maneira, o diretor irá convencer as demais áreas da empresa de que inovação é, sim, uma função da área de TI e vital para longevidade das companhias.

Como vivemos na “Era da Transformação Tecnológica”, uma das principais dificuldades enfrentadas por esse profissional é ser hábil na administração dessas mudanças. Compreender de forma pioneira as tecnologias que surgem é um ponto de total atenção, uma vez que os modelos de negócio e gestão que levam em consideração a evolução da tecnologia passarão a se alterar com maior frequência. Isso requer do executivo, além de conhecimento, um planejamento eficaz que reflita esse olhar sempre à frente do seu tempo.

Com perfil inovador, o CIO do futuro irá atuar em conjunto com outras lideranças como o Chief Digital Officer e o Chief Information Security Officer. Este último, vale notar, será o principal parceiro do CIO, pois seu foco assertivo em cibersecurity e na proteção de dados e propriedade intelectual da empresa, ciente de todos os riscos operacionais, o torna essencial na tomada de decisões.

Ter uma visão clara de mudança de abordagem da área de TI torna-se necessário ao CIO. Em certos casos, por exemplo, é mais seguro e estratégico terceirizar algumas atividades de menor valor agregado, reduzindo o envolvimento do profissional nas questões operacionais, do que incorporar os procedimentos no departamento. Dessa forma, tempo e energia do executivo são liberados e o permitem interagir com outros gestores que pilotam o negócio, solidificando uma visão integral das atividades – e isso será cada vez mais exigido deles. O resultado são processos operacionais mais simples e mais tempo para o CIO inserir novos conceitos tecnológicos, algo vital para seus projetos.

E por que não correr riscos? Sair da zona do backoffice e ir para a linha de frente, dessa vez com postura mais empreendedora, garante além de eficiência, uma empresa mais inteligente, com um board mais ativo, comprometido a criar e sem medo de errar. A natureza desse profissional deve ser de atuar em cenários desafiadores e ele deve conseguir manter os sistemas que já estão em vigor funcionando plenamente ao mesmo tempo em que se dedica a criar novas soluções.

O CIO desejado pelas empresas irá desenvolver e utilizar plataformas digitais que convergem com todas as funções na empresa, potencializando as entregas e resultados. Ele também irá fornecer soluções de tecnologia que atendem as necessidades de diferentes geografias e demografias, já que ele idealmente vivenciou operações globais e entende de diferentes culturas, estando apto a fazer planejamentos direcionados – aproveitando-se do fato de que ele atualmente é o principal direcionador das ações digitais das companhias, coordenando todas as iniciativas online: de e-Commerce até as mídias sociais.

Por fim, entendemos o quão desafiador é o cenário do CIO do futuro. Ao mesmo tempo em que as novas tecnologias alavancam os ambientes corporativos, trazem para esse profissional a missão de se recriar e não ficar para trás. Gerenciar a área de TI como um negócio paralelo é um meio de transformar os processos e auxilia na criação de iniciativas transformadoras, que geram resultados em prazos consideráveis.

Particularmente, acredito que o futuro desse profissional reserva surpresas e muitas experiências inovadoras, que irão reafirmar a sua importância no mercado e, é claro, em toda a área de TI.

(*) Ana Claudia S. Reis é sócia da CTPartners, uma das maiores empresas de recrutamento executivo do mundo (Executive Search)

Fonte: CIO

Abs

Luiz

Dados pessoais: por uma governança adequada


Informação e conhecimento são os motores da economia pós-industrial. Informação e conhecimento alimentam-se de dados. Em grande medida, de dados que dizem respeito a cada um de nós. É nesse contexto que a regulação da proteção de dados pessoais se espalha pelo mundo. O Brasil implementa aos poucos seu próprio regime de proteção.

Nesse contexto, o Ministério da Justiça (MJ) abriu, no último 28 de janeiro, por prazo prorrogável de 30 dias, dois debates públicos para discutir: (i) o decreto que regulamentará o Marco Civil da Internet; e (ii) o teor do Anteprojeto de Lei para a Proteção de Dados Pessoais (APL). Os debates estão sendo realizados por meio de plataformas interativas que coletam as contribuições de natureza pública. O tema da privacidade de dados pessoais permeia os dois debates. No caso do APL, foi oferecida proposta de texto de lei.

A proposta submetida ao público tem clara inspiração no regime europeu de proteção, um dos mais restritivos do mundo sobre o tema. Como exemplo, o APL reproduziu parcialmente o texto da proposta para a nova regulamentação europeia (ainda em discussão) ao definir que dados pessoais são aqueles que se referem a uma “pessoa natural identificada ou identificável, inclusive a partir de números identificativos, dados locacionais e identificadores eletrônicos”.

A adequada definição de dados pessoais é crucial, na medida em que, em sua ausência, não há proteção da lei. No atual estado da técnica, a referência a uma pessoa identificável traz em si o risco de se tratar como pessoais, dados que não têm o propósito identificar o indivíduo. Como resultado, estende-se sem necessidade, e em prejuízo da economia digital, a aplicabilidade da lei a praticamente qualquer tipo de dados.

Dependendo da velocidade (e conveniência) desse processo legislativo, aparenta avizinhar-se o dia em que, a par da observância das exigências já trazidas pelo Marco Civil da Internet, as empresas e o setor público terão que implantar controles e processos internos complexos e onerosos voltados ao compliance em privacidade.

O APL é centrado no direito à autodeterminação informativa, sob o qual o titular de dados pessoais é empoderado para gerir e controlar o fluxo de informações que lhe dizem respeito. Como a direitos correspondem obrigações, a principal fonte de legitimação para a coleta, uso e disseminação de dados pessoais pelo “responsável” – esta foi a designação escolhida para aquele que toma decisões quanto ao tratamento dos dados – é a obtenção do consentimento do titular. Não será tarefa simples.

Caso o texto do APL venha a se tornar lei, caberá ao “responsável”, por exemplo, ajustar periodicamente seus contratos e políticas de privacidade, uma vez que será exigido que o consentimento refira-se a finalidades específicas (e.g. transacionais ou associadas a marketing), as quais tendem a mudar com relativa frequência.

As obrigações não se limitam à questão do consentimento, dentre as quais, destacamos: (i) garantir que o titular tenha acesso a seus dados e possa solicitar eventuais correções; (ii) tratamento diferenciado de dados sensíveis (e.g. relativos à saúde); (iii) obrigações relativas à transferência ou comunicação de dados a terceiros, tanto em âmbito nacional, quanto internacional; (iv) indicação de um encarregado pelo tratamento de dados pessoais, o qual, dentre outras funções, receberá reclamações e adotar providências em relação a estas; e (v) adoção de medidas voltadas à segurança da informação e comunicação de incidentes de segurança.

Em apertado resumo, qualquer negócio que lide ainda que indiretamente com dados pessoais, deverá estabelecer processos internos para que conheça em detalhes e seja transparente sobre: (i) como coleta dados; (ii) para quê os dados são coletados; (iii) quais dados estão sob seu controle; e (iv) o que é feito desses dados. Na falta de cuidados, o responsável estará sujeito a penalidades que variam de multa à suspensão de suas atividades de tratamento de dados.

Outro ponto que merece destaque é a possibilidade de criação, ou não, de uma autoridade pública garantidora (uma espécie de agência reguladora para a privacidade). O APL fez menção apenas a um “órgão competente”, sem estabelecer seu formato institucional ou atribuir-lhe competências de forma explícita. A lacuna se explica pela falta de consenso no governo sobre sua conveniência.

Defendida pelo próprio MJ, a criação da autoridade de garantia atende a uma série de necessidades: (i) o estabelecimento de órgão com poderes normativos, fiscalizatórios e sancionatórios independente da ingerência governamental; (ii) a especialização em tema de altíssima complexidade e estratégico para o desenvolvimento social e econômico; e (iii) a eficiência na proteção de direitos com o afastamento de tutela difusa ou fragmentada.

Em tempos de Big Data, o papel de qualquer regulação relativa à proteção de dados pessoais é estabelecer regras de governança adequadas para o tratamento desses dados. A governança adequada deve levar em conta, não apenas os riscos ao direito à privacidade, mas também os benefícios para o indivíduo e para a sociedade como decorrência do processamento e análise de altos volumes de dados. Nesse contexto, somos todos stakeholders nos debates patrocinados pelo MJ. Não deixemos a oportunidade passar.

 

(*) Gustavo Artese é líder das práticas de Propriedade Intelectual, Privacidade e Direito Digital de Vella, Pugliese, Buosi e Guidoni Advogados e membro da IAPP – International Association for Privacy Professionals

Fonte: CIO

Abs

Luiz

Transformação da TI não é opção, é necessidade


O tema transformação digital é um dos principais temas que aparecem nos debates com CIOs. Em recente evento em que participei, com mais de 150 CIOs, o tema apareceu com destaque e me permitiu fazer algumas observações. Já existem alguns bons exemplos de transformação digital em andamento, mas a grande maioria das empresas ainda está muito tímida em relação a esta mudança.

Porque isso? Um aspecto que observei é a falta de uma concepção do que seja realmente a transformação digital. Outro é que muitos executivos mostram-se receosos de se envolverem em algo que esteja fora de sua zona de conforto e portanto, de controle. Mas o risco de não fazer nada ou ser lento demais é o maior de todos.

Porque a transformação digital não é opção, mas um fato que afetará todas as organizações? Lembram-se da era da explosão das empresas dot-com quando o refrão era “a Internet mudará tudo”? Pois é, houve a furo da bolha, muitas empresas faliram, mas a verdade inquestionável é que a Internet realmente mudou tudo. Apenas o timing do mote é que não funcionou…E vai mudar muito mais ainda, com a evolução exponencial da tecnologia.

O problema é que pensamos linearmente e não consideramos com a atenção devido ao ritmo exponencial desta evolução. Se dermos 30 passos, linearmente, chegaremos ao outro canto da sala, mas se forem 30 passos exponenciais, iremos parar na África. Essa analogia nos permite entender melhor as implicações do crescimento exponencial, e não linear, da tecnologia. Com esta percepção podemos visualizar melhor seus impactos nas empresas, na sociedade e na economia.

A interação das pessoas com a tecnologia é muito diferente do que era há meros dez anos. As pessoas hoje já foram alteradas em sua maneira de criar relacionamentos, comunicar-se e fazer negócios. Adotam tecnologias muito antes das empresas e com isso criam um cenário para que novos modelos de negócio surjam e criem rupturas em setores considerados estáveis. Estes novos negócios pegaram de surpresa as empresas dominantes. Porque o setor de telecomunicações não criou o Skype ou Whatsapp? O hoteleiro, o AirBnB? A indústria de táxis, o Uber? As livrarias, a Amazon? A TV a cabo, o Netflix? Os jornais desdenharam dos blogs e surgiu o Huffington Post. Hoje todos os jornais exigem que seus jornalistas tenham blogs, tuítem e estejam no Facebook.

A razão é simples. Uma empresa ou setor estabelecido, com seus produtos e serviços estáveis (“cash cow”), construídos e consolidados por décadas, busca incansavelmente, pela necessidade de manter seus acionistas felizes com seus resultados, protegerem ao máximo o status quo. Investir em um negócio disruptivo é afetar o seu próprio negócio.

Infelizmente, a disrupção potencial provocada pelo ritmo exponencial da evolução tecnológica exige que olhemos para além dos resultados do trimestre e coloquemos em questionamento à existência futura do negócio atual, como ele é hoje. A velocidade é outra.

Recentemente a Cisco anunciou que está acelerando seu processo de inovação, adotando os conceitos e modelos de funcionamento de startups, reduzindo o tempo de lançamento de produtos de seis a oito meses para duas semanas. Porquê? Simplesmente por que grandes corporações, com estruturas pesadas, são mais lentas em lançar inovações o que abre caminho para novos competidores ganharem espaço. A mudança é essencial para sua sobrevivência.

Também surge competição vindo de empresas de outros setores. Há pouco o Google lançou um serviço de telefonia móvel, nos EUA, que bate de frente com as práticas lucrativas das empresas dominantes do setor como a Verizon e a AT&T. O lançamento, denominado Project Fi, ainda é experimental e de nicho, mas poderá afetar, em muito, a indústria de telefonia.

Qual o papel do CIO neste cenário? Se ele quiser aumentar ou pelo menos manter sua relevância na empresa, deverá liderar o processo de transformação digital. Deve propor proativamente dinâmicas com os executivos das suas empresas para debater o futuro além do final do ano e desenharem, em conjunto, a estratégia digital da corporação. Deve buscar olhar para empresas de outros setores, olhar as empresas da Internet, bem como estudar novos negócios criados por startups. Mesmo que não sejam de seu setor de indústria. Criar uma plataforma para suportar um ecossistema ágil e flexível, que o ajude a implementar rapidamente novas soluções, olhando para além dos fornecedores tradicionais de tecnologia, passa a ser um fator decisivo.

Impossível continuar a tentar fazer planos de longo prazo. Há dez anos não existia iPhone, iPad, Facebook, Twitter…Fazer PDTI para os próximos cinco anos é jogar tempo e dinheiro fora. No máximo servem de direcionamento, mas estes planos devem ser revistos, pelo menos trimestralmente para se manterem atualizados com o ritmo exponencial.

Matar projetos vai ser algo comum daqui para a frente. Se demorar mais que o necessário, serão substituídos. Coisa impensável em TI até agora. O modelo deve ser de prototipação e colaboração, com os conceitos ágeis e DevOps adotados por empresas da Internet fazendo parte integrante de seus processos.

A área de TI deve atuar de forma flexível, multimodal, com processos mais estruturados para sistemas legados que demandam mudanças mais lentas e outros mais ágeis, como os apps para os contatos diretos com os clientes. E logo, também para muitos dos processos “core” da empresa.

O segredo é criar a auto ruptura, ou seja, antes que outro provoque uma disrupção na sua empresa, você mesmo a provoca. Uma disrupção gera desafios e riscos, mas abre novas oportunidades. O CIO deve atuar proativamente para ser um “digital attacker” em sua empresa.

Nas conversas com muitos CIOs fiquei com a impressão que muitos consideram que seus setores são relativamente imunes à transformação digital. Talvez alguns sejam realmente menos afetados que outros, mas todos serão afetados, em maior ou menor grau. E alguns simplesmente desaparecerão.

O CIO está em uma posição privilegiada: consegue ter uma visão de toda a empresa, pois hoje praticamente todos os processos estão de alguma forma suportados por sistemas. A questão é: ele está olhando para fora da área de TI? Está olhando para fora do seu setor de indústria? Quais são seus “blind spots”, aqueles pontos que não consegue ver, pois está envolvido no dia a dia de manter os sistemas funcionando?

A disrupção digital provoca questionamentos sobre a própria natureza do negócio. Por exemplo: o que é um serviço de táxi? O Uber não é serviço de táxi, mas compete diretamente com os táxis. Quem vai atender melhor as demandas do mercado? Os atuais taxistas ou negócios como o Uber? O mesmo se aplica ao conceito de hotel…o que é um hotel? O AirBnB não tem a estrutura de prédios, funcionários e administração de uma rede tradicional como a Marriott, mas vale muito mais. É, na verdade, uma empresa de software.

Olhando sua empresa, qual é a sua indústria mesmo? Este é um ponto chave: pense na sua indústria e veja, de um olhar de fora, o que poderá acontecer com ela com a exponencialidade tecnológica virando os conceitos tradicionais de cabeça para baixo. Por exemplo, a “shared economy” pode afetar seu negócio? Já pensou sobre esta possibilidade?

Um exercício simples: shared economy, wearable devices, Internet of Things, Big Data, Cloud Computing, mobilidade, veículos autônomos, computação cognitiva, impressoras 3D, etc., poderão afetar sua empresa? Se a resposta for “não”, talvez seja melhor pensar de novo…Já existem muitos casos de referência. Um exemplo é a estratégia dos Correios dos EUA (US Postal Service) que planeja usar seus centros de processamento de correspondências como hubs de impressão 3D. O relatório com sua estratégia pode ser visto emhttps://www.uspsoig.gov/sites/default/files/document-library-files/2014/rarc-wp-14-011_if_it_prints_it_ships_3d_printing_and_the_postal_service.pdf.

Outro exemplo é a varejista Tesco, que criou uma unidade de negócios, Dunnhumby, que vende análises e insights sobre comportamento dos consumidores para o mercado. Tornando anônimos os dados, para não identificar clientes, vendem informações sobre hábitos de compra em determinada zona postal, identificando, inclusive o potencial de compras, por região, para determinados tipos de produtos. E mesmo um negócio tradicional como as cadernetas Moleskine já criou uma estratégia digital (http://www.nytimes.com/2015/04/19/business/moleskine-notebooks-adapt-to-the-digital-world.html?_r=0).

À medida que as pessoas, carros, prédios, ruas e objetos se tornarem mais e mais conectados, as empresas vão descobrir que já estarão em um negócio que não foram criadas para estar. E então?

Aliás, as próprias corporações são elas mesmas uma tecnologia criada há cerca de 200 anos, baseadas nas ferramentas existentes no século 18, voltadas para maximizar escala e diminuir os custos de transação. Agora que as empresas e suas estruturas estão sofrendo disrupções pela adoção de tecnologias que permitem automatizar ou substituir muitas (ou quase todas) de suas funções, as próprias tarefas executivas começam a correr risco.

Se esta iniciativa do IFTF (Institute For The Future) der certo, talvez nem sejam mais necessários executivos C-level. Creio que vale a pena ler o artigo “Here´s How Managers Can Be Replaced By Sofware”, publicada na HBR.

É, até nós estamos em risco de disrupção…

(*) Cezar Taurion é é CEO da Litteris Consulting, autor de seis livros sobre Open Source, Inovação, Cloud Computing e Big Data

Fonte: CIO

Abs

Luiz

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